Ce que nous avons appris en pilotant l’AI Accelerator

Des membres de l’équipe Business Transformation à l’origine du programme partagent les leçons tirées sur le changement de culture, le coaching à grande échelle, et pourquoi le vrai travail commence une fois l’événement terminé

Volaris Group a lancé l’AI Accelerator en 2026, un programme conçu pour perfectionner les compétences des développeurs, des équipes produit et des dirigeants, et aider les entreprises à faire progresser leur maturité et leur maîtrise de l’IA. Cet article fait partie d’une série consacrée à l’AI Accelerator et à son impact sur nos entreprises.

À quoi ressemble le lancement d’une véritable transformation au sein d’une entreprise ?

James Whiting, Ellen Barss, Riley Roberts, Jeevan Dulai, et leurs collègues de l’équipe Business Transformation de Volaris se posent cette question depuis la majeure partie de 2026. Ensemble, l’équipe a fait un tour du monde effréné, rencontrant presque sans relâche des personnes au sein des entreprises détenues par Volaris Group et collaborant étroitement avec elles pour approfondir leurs capacités en matière d’IA.

En travaillant sur le terrain avec des dirigeants d’entreprise, des développeurs et des équipes produit lors d’une série de six sessions de l’AI Accelerator organisées entre mars et juillet 2026, ils ont encouragé les participants à adopter une réflexion plus innovante et ont été témoins des transformations individuelles qui posent les bases d’une croissance organique au sein des entreprises.

Ils ont partagé leurs enseignements avec Acquired Knowledge, notamment ce qui a fonctionné, ce qui les a surpris, ce qu’ils ont trouvé le plus gratifiant dans tout ce processus, et comment l’AI Accelerator a fait progresser Volaris Group en tant qu’entreprise.

Quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés du programme AI Accelerator ?

Riley Roberts : Sur notre volet développeurs, nous avons constaté un véritable changement, tant dans le niveau de base des compétences que les participants apportent aux accélérateurs que dans ce que nous pouvons leur permettre d’atteindre d’ici la fin. Au départ, les gens arrivaient en demandant : « Qu’est-ce que l’IA ? Que sont ces outils de programmation ? » Lors des cohortes plus récentes, les équipes utilisaient déjà l’IA pour développer du code et voulaient savoir comment aller encore plus loin dans les bonnes pratiques. Grâce à cela, nous avons pu faire passer les participants d’un niveau de base à un niveau bien plus élevé au sein d’un même accélérateur. Le véritable obstacle n’est clairement plus de savoir comment construire, mais quoi construire, et j’aime dire aux gens que seule leur imagination constitue désormais une limite.

James Whiting : Du côté produit, la partie programmation a très bien fonctionné, et les participants étaient engagés. Mais la transformation à ce niveau représentait un changement de rôle bien plus important. Dans de nombreuses entreprises de Volaris, la fonction produit a historiquement relevé du support de niveau 3, avec des experts produit chargés de gérer les tickets et les backlogs. Avec ce programme, nous leur demandons de penser comme des fondateurs et de bousculer leurs propres secteurs verticaux. C’est un bond considérable sur le plan de l’état d’esprit. Le volet produit a démontré que l’IA pouvait aider les entreprises à construire pratiquement n’importe quoi sous forme de prototype. La question la plus difficile est de savoir si l’idée elle-même est la bonne.

Si, par exemple, une entreprise cherche à doubler son chiffre d’affaires en trois ans, les principales lacunes concernent la validation client et la recherche de la valeur réelle que ces nouveaux produits ou fonctionnalités vont apporter. Ce n’est pas un problème technologique. C’est un changement fondamental dans la façon de travailler des équipes et dans la définition des talents, et cela nécessite bien plus que la simple participation à l’AI Accelerator.

Ellen Barss : Une fois que les participants ont franchi les étapes expérimentales de l’IA et débloqué de nouvelles capacités de développement, le nouvel objectif est de produire quelque chose qui a de la valeur. J’ajouterais qu’une grande partie de l’impact du programme vient du fait que nous rencontrons les gens là où ils en sont. Pour les équipes qui débutent, l’accélérateur démystifie l’IA, et pour celles déjà engagées dans cette démarche, il les propulse plus loin. Et le programme est allé au-delà de la simple adoption d’outils pour s’intéresser à la façon dont chaque service et chaque direction doivent évoluer.

Le volet produit a démontré que l’IA pouvait aider les entreprises à construire pratiquement n’importe quoi sous forme de prototype. La question la plus difficile est de savoir si l’idée elle-même est la bonne.

– James Whiting, responsable Business Transformation, Volaris Group

Parlez-nous du volet dirigeants. Comment a-t-il commencé, et comment a-t-il évolué depuis ?

James Whiting : Après le premier AI Accelerator à Denver, notre vice-présidente Business Transformation, Chris Wildsmith, a plaidé pour un volet dirigeants plus solide. La première version comprenait des présentations de fournisseurs et de légères séances de prompting, mais nous voulions aller plus loin. L’une des choses les plus marquantes que nous ayons observées, c’est des dirigeants dans la salle produit, directement impliqués, en train de prototyper aux côtés de leurs équipes. Nous avons voulu nous appuyer sur cela et créer un espace permettant aux dirigeants d’aborder les défis qui leur sont propres — comme le talent et le développement de compétences en « T » chez leurs employés — et notre vice-présidente Talent, Rebecca Nemaric, a animé une session sur ces sujets.

Ellen Barss : L’un des premiers constats que nous avons pu établir est que les équipes ayant fait passer un dirigeant par le volet produit progressaient ensuite nettement plus vite que celles qui ne l’avaient pas fait. Cela a également mis en lumière des questions auxquelles les volets produit et développeurs seuls ne répondaient pas, comme l’impact possible de l’IA sur leurs équipes et leurs finances. Le volet dirigeants est devenu l’espace pour traiter ces questions, mais aussi pour réfléchir à la manière de maintenir la dynamique après l’événement, notamment via un plan sur 90 jours que les participants ramènent dans leur entreprise.

Les équipes ayant fait passer un dirigeant par le volet produit progressaient ensuite nettement plus vite que celles qui ne l’avaient pas fait.

– Ellen Barss, spécialiste Business Transformation, Volaris Group

Votre équipe a fait appel à un accompagnement supplémentaire pour les dirigeants. En quoi cela consistait-il, et comment cela a-t-il aidé à maintenir la dynamique des participants après l’AI Accelerator ?

James Whiting : En lien avec ce plan sur 90 jours, nous avons également fait appel à Skillsoft, une plateforme de gestion des compétences, pour mettre en place un programme de coaching externe qui se poursuivrait au-delà de la semaine passée en présentiel. Après l’événement, nous nous demandons : « Que se passe-t-il le lendemain de leur retour du programme ? » L’accélérateur est intense pendant la semaine où les participants sont présents, mais ils retournent ensuite à une pile de travail en retard et doivent déterminer ce qu’ils vont continuer à développer. Ce que nous pouvons faire, c’est offrir aux gens l’espace nécessaire pour découvrir de nouveaux outils et de nouvelles façons de travailler. Nous jouons un rôle de facilitateurs, nous leur tendons un miroir, nous proposons des cadres de travail. Mais c’est à eux de faire le travail.

Ellen Barss : Depuis notre premier AI Accelerator à Denver, chaque cohorte de dirigeants a bénéficié d’un coach Skillsoft dédié, présent en personne pendant l’accélérateur, assistant au volet dirigeants toute la semaine et nouant des relations avec les directeurs généraux et les dirigeants de cette cohorte. Leur rôle se limite au coaching de leadership, en groupe comme en individuel, afin d’accompagner les dirigeants dans la mise en œuvre de leurs plans sur 90 jours après l’événement.

Tout le monde retourne ensuite à des priorités concurrentes et à la routine habituelle, mais les équipes prêtes à remettre en question leurs structures existantes et à changer leur façon de travailler sont celles que nous avons vues poursuivre sur leur lancée.

– Ellen Barss, spécialiste Business Transformation, Volaris Group

Qu’est-ce qui distingue les équipes qui continuent de progresser pendant et après l’AI Accelerator de celles qui stagnent ?

Riley Roberts : L’ouverture d’esprit et la flexibilité se sont révélées nettement plus importantes que les compétences techniques pendant l’AI Accelerator. Nous en avons eu un excellent exemple à Vancouver, avec une entreprise qui n’avait envoyé aucun développeur. Elle avait plutôt envoyé un groupe d’ingénieurs en traitement de l’eau, qui nous ont dit dès le départ qu’ils ne comprenaient pas vraiment de quoi il s’agissait. Dès le troisième jour, ils faisaient partie des équipes les plus performantes de toute la cohorte, parce qu’ils s’étaient pleinement investis dans le contenu. Étant donné la rapidité avec laquelle la technologie évolue, la flexibilité compte davantage que le niveau technique de départ.

Ellen Barss : Après l’AI Accelerator, l’état d’esprit a été le facteur déterminant. Tout le monde retourne ensuite à des priorités concurrentes et à la routine habituelle, mais les équipes prêtes à remettre en question leurs structures existantes et à changer leur façon de travailler sont celles que nous avons vues poursuivre sur leur lancée. Le fait d’avoir une personne, souvent le dirigeant, qui défend le changement et préserve un espace permettant à l’équipe de continuer à explorer a fait une réelle différence. Nous avons également observé des signes encourageants, comme des équipes présentant des prototypes à des clients après leur passage dans l’AI Accelerator, ce qui a parfois déjà ouvert de nouvelles conversations sur l’IA au sein de nos entreprises.

Les équipes repartent avec un ensemble d’outils qui les porte, elles et leur entreprise, vers l’avenir. Dans certains cas, c’est ce qui fait la différence entre une entreprise qui survit tout juste et une autre qui est prête à prospérer.

– Riley Roberts, ingénieur IA, Volaris Group

Dans quelle mesure les coachs ont-ils contribué au succès de l’AI Accelerator, et comment avez-vous procédé pour les sélectionner et les associer à chaque entreprise ?

James Whiting : Énormément. Cela a permis d’éviter que l’événement ne devienne une simple conférence où l’on regarde une présentation vantant les mérites de l’IA. Au contraire, les participants bénéficiaient d’un suivi individuel constant de la part de leurs coachs. Nous n’aurions pas pu réaliser cela sans eux. Une chose qui a particulièrement bien fonctionné a été de faire revenir des participants des premières cohortes en tant que coachs pour les suivantes. Cela a aidé d’entendre quelqu’un dire : « Je suis passé par là, dans une autre entreprise de Volaris », ce qui a un tout autre impact que lorsque c’est nous qui présentons les choses depuis l’avant de la salle.

Pour la sélection des coachs du côté développeurs, nous avons travaillé avec nos partenaires externes et accepté autant de coachs qu’ils pouvaient nous fournir. Pour le volet produit, nous avons sélectionné les coachs en demandant aux responsables de portefeuille et aux responsables IA quelles seraient les personnes les plus adaptées pour l’événement.

Riley Roberts : Du côté développeurs en particulier, nous avons associé les coachs aux entreprises à l’avance, en fonction de la pile technologique et de la culture d’entreprise, plutôt que de les attribuer au hasard.

Ellen Barss : Au-delà de nos partenaires externes, chaque portefeuille de Volaris dispose d’équipes ou de responsables IA dédiés, et beaucoup d’entre eux ont assisté à nos événements sans se contenter d’observer. Ils ont eux-mêmes agi comme coachs dans les volets développeurs, produit et dirigeants. Leur implication illustre bien la façon dont les capacités en IA se développent et se propagent à travers le réseau Volaris.

Jeevan Dulai : Nos partenaires ont également maintenu un groupe stable de coachs sur plusieurs accélérateurs, de sorte qu’à mesure que le programme évoluait, ces coachs comprenaient bien les valeurs et l’approche que nous cherchions à transmettre.

Ellen Barss : Nous avons aussi dû tenir compte de la langue et de la culture selon les régions. À West Palm Beach, où de nombreuses entreprises brésiliennes étaient présentes, le fait de disposer de coachs parlant portugais a fait une réelle différence en matière d’engagement. Nous avons observé la même chose avec des coachs parlant français et allemand à Berlin, bien que nous n’ayons pas toujours eu toutes les langues dont nous avions besoin.

Qu’est-ce qui vous a permis de tenir tout au long d’un programme aussi intense ?

Ellen Barss : Voir l’état d’esprit d’une équipe évoluer en l’espace d’une seule semaine est très gratifiant, et cela nous prépare pour l’événement suivant, même si chacun d’eux est une véritable montagne russe. La dynamique d’équipe que nous avons bâtie a également beaucoup compté. Pouvoir compter sur des personnes en qui l’on a confiance et avec qui l’on aime travailler rend beaucoup plus facile le fait d’être loin de chez soi environ la moitié du temps.

James Whiting : Ce n’était jamais ennuyeux de rencontrer des centaines de personnes dans des entreprises de Volaris couvrant pratiquement tous les secteurs verticaux imaginables. Au final, les retours que nous avons reçus ont été extrêmement positifs, et c’est ce qui nous porte lorsqu’on fait ce travail pour les entreprises.

Riley Roberts : Pour moi, c’est l’impact sur la vie et la carrière des gens. Des équipes arrivent sans aucune expérience du développement piloté par l’IA et repartent avec un ensemble d’outils qui les porte, elles et leur entreprise, vers l’avenir. Dans certains cas, c’est ce qui fait la différence entre une entreprise qui survit tout juste et une autre qui est prête à prospérer.

Comme nous l’avons entendu de la part de l’équipe dans ce Q&R, le travail ne s’arrête pas à la fin de l’AI Accelerator. Ce n’est que le début. Les équipes repartent de cette semaine intense avec des preuves de concept, de premières conversations avec des clients et, dans certains cas, des produits qu’elles peuvent lancer. Mais c’est ce qu’elles font ensuite qui constitue le véritable test.

Après avoir pris un bon départ grâce au bootcamp, c’est aux entreprises qu’il revient de transformer cette dynamique en résultats concrets. Nous suivrons de près la manière dont les entreprises de Volaris ayant participé à ce programme poursuivent ce travail, et nous continuerons à observer son impact sur l’ensemble du portefeuille Volaris pour le reste de 2026 et jusqu’en 2027.