Was wir beim Betrieb des AI Accelerator gelernt haben

Mitglieder des Business-Transformation-Teams hinter dem Programm teilen ihre Erkenntnisse zu Kulturwandel, Coaching im großen Maßstab und warum die eigentliche Arbeit erst nach der Veranstaltung beginnt

Volaris Group führte 2026 den AI Accelerator ein, ein Programm zur Weiterbildung von Entwicklern, Produktteams und Führungskräften, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre KI-Reife und ihr KI-Know-how auszubauen. Dies ist Teil einer Serie über den AI Accelerator und seine Auswirkungen auf unsere Unternehmen.

Wie sieht der Beginn einer echten Transformation in einem Unternehmen aus?

James Whiting, Ellen Barss, Riley Roberts, Jeevan Dulai und ihre Kolleginnen und Kollegen im Business-Transformation-Team von Volaris haben sich den Großteil des Jahres 2026 mit dieser Frage beschäftigt. Gemeinsam hat das Team eine rasante Reise rund um die Welt unternommen, dabei nahezu ununterbrochen Menschen in Unternehmen der Volaris Group getroffen und eng mit unseren Unternehmen zusammengearbeitet, um deren KI-Kompetenzen zu vertiefen.

Bei der direkten Arbeit mit Führungskräften, Entwicklern und Produktteams im Rahmen von sechs AI-Accelerator-Sitzungen zwischen März und Juli 2026 ermutigten sie die Teilnehmenden zu innovativerem Denken und erlebten genau die Art von persönlicher Veränderung, die die Grundlage für organisches Wachstum in Unternehmen schafft.

Sie teilten ihre Erkenntnisse mit Acquired Knowledge, darunter, was funktioniert hat, was sie überrascht hat, was am gesamten Prozess am lohnendsten war und wie der AI Accelerator Volaris Group als Unternehmen vorangebracht hat.

Was waren Ihre wichtigsten Erkenntnisse aus dem AI-Accelerator-Programm?

Riley Roberts: In unserem Entwickler-Track haben wir einen echten Wandel sowohl beim Ausgangsniveau der Teilnehmenden als auch bei dem erreichten Endniveau beobachtet. Anfangs kamen Menschen mit Fragen wie „Was ist KI? Was sind diese Programmiertools?“ In den späteren Kohorten nutzten die Teams bereits KI zur Codeentwicklung und wollten wissen, wie sie Best Practices weiter vorantreiben können. Dadurch konnten wir Teilnehmende innerhalb desselben Accelerators von einem grundlegenden Kenntnisstand auf ein deutlich höheres Niveau bringen. Der Engpass hat sich eindeutig verschoben – von der Frage, wie man etwas baut, zu der Frage, was man bauen sollte. Ich sage den Leuten gerne, dass heute nur noch ihre Vorstellungskraft die Grenze setzt.

James Whiting: Auf der Produktseite kam das Programm sehr gut an, und die Teilnehmenden waren hoch engagiert. Doch die Transformation dort bedeutete einen viel größeren Rollenwandel. Produktmanagement war in vielen Volaris-Unternehmen historisch gesehen Tier-3-Support – also Produktexperten, die Tickets und Backlogs verwalteten. Mit diesem Programm bitten wir sie, wie Gründer zu denken und ihre eigenen Branchen zu disruptieren. Das ist ein gewaltiger Mentalitätssprung. Der Produkt-Track hat gezeigt, dass KI Unternehmen dabei helfen kann, nahezu alles als Prototyp umzusetzen. Die schwierigere Frage ist, ob die Idee selbst richtig ist.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise versucht, seinen Umsatz innerhalb von drei Jahren zu verdoppeln, liegen die entscheidenden Lücken in der Kundenvalidierung und darin, den tatsächlichen Mehrwert zu ermitteln, den diese neuen Produkte oder Funktionen bringen werden. Das ist kein technologisches Problem. Es ist ein grundlegender Wandel in der Arbeitsweise der Menschen und in den Anforderungen an Talente, und das erfordert mehr als nur die Teilnahme am AI Accelerator.

Ellen Barss: Nachdem Menschen die experimentellen Phasen der KI durchlaufen und neue Fähigkeiten für die Entwicklung erschlossen haben, liegt der neue Fokus darauf, etwas Wertvolles zu schaffen. Ich würde hinzufügen, dass ein großer Teil der Wirkung des Programms darin bestand, die Menschen dort abzuholen, wo sie stehen. Für Teams, die gerade erst anfangen, entmystifiziert der Accelerator KI, und für Teams, die bereits auf dem Weg sind, beschleunigt er diesen Prozess. Und das Programm ist über die reine Tool-Einführung hinausgegangen – hin zu der Frage, wie sich jede Abteilung und die Führungsebene verändern müssen.

Der Produkt-Track hat gezeigt, dass KI Unternehmen dabei helfen kann, nahezu alles als Prototyp umzusetzen. Die schwierigere Frage ist, ob die Idee selbst richtig ist.

– James Whiting, Business Transformation Lead, Volaris Group

Erzählen Sie uns mehr über den Leader-Track. Wie hat er ursprünglich begonnen, und wie hat er sich seitdem weiterentwickelt?

James Whiting: Nach dem ersten AI Accelerator in Denver drängte unser VP of Business Transformation, Chris Wildsmith, auf einen umfassenderen Leader-Track. Die erste Version des Leader-Tracks bestand aus Anbietervorträgen und leichten Prompting-Sitzungen, aber wir wollten mehr erreichen. Eines der eindrucksvollsten Dinge, die wir gesehen haben, war, dass Führungskräfte im Produktraum aktiv mitarbeiteten und gemeinsam mit ihren Teams Prototypen entwickelten. Darauf wollten wir aufbauen und Raum schaffen, damit Führungskräfte über Herausforderungen sprechen können, die speziell sie betreffen – etwa Talentfragen und der Aufbau von „T-shaped“-Kompetenzprofilen bei ihren Mitarbeitenden. Unsere VP of Talent, Rebecca Nemaric, leitete eine Sitzung zu diesen Themen.

Ellen Barss: Ein früher Beleg, den wir erhielten, war, dass Teams, die eine Führungskraft durch den Produkt-Track geführt hatten, danach deutlich schneller vorankamen als Teams ohne diese Erfahrung. Es brachte auch Fragen zutage, die der Produkt- und der Entwickler-Track allein nicht beantworten konnten – etwa, wie sich KI auf die Mitarbeitenden und die Finanzen auswirken könnte. Der Leader-Track wurde zu dem Ort, an dem diese Fragen bearbeitet wurden, und auch zu dem Ort, an dem überlegt wurde, wie sich der Schwung nach der Veranstaltung aufrechterhalten lässt – einschließlich eines 90-Tage-Plans, den die Teilnehmenden mit in ihr Unternehmen nehmen.

Teams, die eine Führungskraft durch den Produkt-Track geführt hatten, kamen danach deutlich schneller voran als Teams ohne diese Erfahrung.

– Ellen Barss, Business Transformation Specialist, Volaris Group

Ihr Team hat zusätzliches Coaching für Führungskräfte eingeführt. Was beinhaltete das, und wie half es, den Schwung der Teilnehmenden nach dem AI Accelerator aufrechtzuerhalten?

James Whiting: Im Zusammenhang mit diesem 90-Tage-Plan haben wir außerdem Skillsoft, eine Plattform für Kompetenzmanagement, hinzugezogen, um ein externes Coaching-Programm durchzuführen, das über die vor Ort verbrachte Woche hinausreicht. Nach der Veranstaltung fragen wir uns: „Was passiert am Tag, nachdem die Teilnehmenden aus dem Programm zurückkehren?“ Der Accelerator ist in der Woche vor Ort intensiv, aber danach kehren die Teilnehmenden zu einem Stapel liegengebliebener Arbeit zurück und müssen herausfinden, was sie weiterverfolgen wollen. Was wir tun können, ist, den Menschen den Raum zu geben, neue Werkzeuge und Arbeitsweisen zu erleben. Wir moderieren, halten einen Spiegel vor, bieten Rahmenwerke an. Die eigentliche Arbeit müssen sie selbst leisten.

Ellen Barss: Nach unserem ersten AI Accelerator in Denver hatte jede Führungskräfte-Kohorte einen dedizierten Skillsoft-Coach, der den Accelerator persönlich begleitete, die ganze Woche im Leader-Track dabei war und Beziehungen zu den Geschäftsführern und Führungskräften dieser Kohorte aufbaute. Ihre Aufgabe besteht ausschließlich im Führungskräfte-Coaching, sowohl in der Gruppe als auch einzeln, um die Führungskräfte bei der Umsetzung ihrer 90-Tage-Pläne nach der Veranstaltung zu unterstützen.

Alle kehren zu konkurrierenden Anforderungen und dem Tagesgeschäft zurück, aber die Teams, die bereit sind, ihre bestehenden Strukturen aufzubrechen und ihre Arbeitsweise zu verändern, sind diejenigen, bei denen wir beobachtet haben, dass sie weiterhin dranbleiben.

– Ellen Barss, Business Transformation Specialist, Volaris Group

Was unterscheidet die Teams, die während und nach dem AI Accelerator weiterhin Fortschritte gemacht haben, von Teams, die ins Stocken geraten sind?

Riley Roberts: Offenheit und Flexibilität waren während des AI Accelerator eindeutig wichtiger als technisches Können. Ein hervorragendes Beispiel dafür erlebten wir in Vancouver bei einem Unternehmen, das keinen einzigen Entwickler mitgebracht hatte. Stattdessen schickten sie eine Gruppe von Wasseringenieurinnen und -ingenieuren, die uns von Anfang an sagten, dass sie eigentlich nicht wüssten, worum es geht. Am dritten Tag gehörten sie bereits zu den stärksten Teams der gesamten Kohorte, weil sie sich vollständig auf die Inhalte eingelassen hatten. Angesichts der rasanten Entwicklung der Technologie zählt Flexibilität mehr als der Ausgangspunkt der technischen Fähigkeiten.

Ellen Barss: Nach dem AI Accelerator war die Denkweise der entscheidende Faktor dafür, wie es weiterging. Alle kehren zu konkurrierenden Anforderungen und dem Tagesgeschäft zurück, aber die Teams, die bereit sind, ihre bestehenden Strukturen aufzubrechen und ihre Arbeitsweise zu verändern, sind diejenigen, bei denen wir beobachtet haben, dass sie weiterhin dranbleiben. Es hat einen echten Unterschied gemacht, wenn jemand – oft die Führungskraft – den Wandel vorantreibt und dem Team Raum lässt, weiter zu experimentieren. Wir haben auch ermutigende Zeichen gesehen, etwa Teams, die nach dem AI Accelerator Prototypen zu Kunden mitnehmen, was in einigen Fällen bereits neue Gespräche über KI in unseren Unternehmen eröffnet hat.

Teams gehen mit einem Werkzeugkasten nach Hause, der sie und ihr Unternehmen weiterbringt. In manchen Fällen ist das der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das gerade so überlebt, und einem, das für Wachstum gerüstet ist.

– Riley Roberts, AI Engineer, Volaris Group

Wie wichtig waren die Coaches für den Erfolg des AI Accelerator, und wie sind Sie bei der Auswahl und Zuordnung zu den einzelnen Unternehmen vorgegangen?

James Whiting: Enorm wichtig. Dadurch wurde verhindert, dass daraus eine Konferenz wurde, bei der die Teilnehmenden nur eine Präsentation darüber ansehen, wie großartig KI ist. Stattdessen hatten die Teilnehmenden während der gesamten Zeit individuelle Coaches, die regelmäßig nachfragten. Ohne sie hätten wir das nicht geschafft. Besonders gut funktioniert hat es, Teilnehmende früherer Accelerators als Coaches für spätere einzusetzen. Es half enorm, wenn jemand sagen konnte: „Ich war selbst schon einmal in Ihrer Situation, in einem anderen Volaris-Unternehmen“ – das kommt ganz anders an, als wenn wir vorne stehen und präsentieren.

Bei der Auswahl der Coaches auf der Entwicklerseite haben wir mit unseren externen Partnern zusammengearbeitet und so viele Coaches übernommen, wie sie stellen konnten. Für den Produktbereich wählten wir die Coaches aus, indem wir Portfolio-Leiter und KI-Verantwortliche fragten, wer für die Veranstaltung am besten geeignet wäre.

Riley Roberts: Auf der Entwicklerseite haben wir Coaches im Voraus gezielt nach Technologie-Stack und Unternehmenskultur den Unternehmen zugeordnet, anstatt sie zufällig zuzuweisen.

Ellen Barss: Über unsere externen Partner hinaus verfügen die Volaris-Portfolios jeweils über dedizierte KI-Verantwortliche oder -Teams, und viele von ihnen nahmen an unseren Veranstaltungen teil und beschränkten sich nicht nur auf die Beobachterrolle. Sie fungierten selbst als Coaches in den Tracks für Entwickler, Produkt und Führungskräfte. Ihre Arbeit ist ein Beispiel dafür, wie sich die KI-Kompetenz im gesamten Volaris-Netzwerk entwickelt und ausweitet.

Jeevan Dulai: Unsere Partner haben außerdem eine konstante Gruppe von Coaches über mehrere Accelerators hinweg eingesetzt, sodass diese Coaches mit der Weiterentwicklung des Programms die Werte und den Ansatz, die wir vermitteln wollten, verinnerlicht haben.

Ellen Barss: Wir mussten außerdem Sprache und Kultur über verschiedene Regionen hinweg berücksichtigen. In West Palm Beach, wo viele brasilianische Unternehmen teilnahmen, machte die Verfügbarkeit portugiesischsprachiger Coaches einen echten Unterschied für das Engagement. Dasselbe erlebten wir mit französisch- und deutschsprachigen Coaches in Berlin, auch wenn wir nicht immer jede benötigte Sprache abdecken konnten.

Was hat Sie alle durch ein so intensives Programm getragen?

Ellen Barss: Es ist äußerst lohnend, zu beobachten, wie sich die Denkweise eines Teams innerhalb einer einzigen Woche verändert, und das gibt einem Rückenwind für die nächste Veranstaltung, auch wenn jede einzelne eine Achterbahnfahrt ist. Auch die Teamdynamik, die wir aufgebaut haben, hat sehr viel bedeutet. Menschen im Team zu haben, denen man vertraut und mit denen man gerne zusammenarbeitet, macht es deutlich leichter, etwa die Hälfte der Zeit von zu Hause weg zu sein.

James Whiting: Es war nie langweilig, Hunderte von Menschen in Volaris-Unternehmen aus allen erdenklichen Branchen kennenzulernen. Letztlich war das Feedback, das wir erhielten, überwältigend positiv, und das ist es, was einen trägt, wenn man das für die Unternehmen tut.

Riley Roberts: Für mich ist es die Wirkung auf das Leben und die Karrieren der Menschen. Teams kommen ohne jegliche Erfahrung in der KI-gestützten Entwicklung an und gehen mit einem Werkzeugkasten, der sie und ihr Unternehmen weiterbringt. In manchen Fällen ist das der Unterschied zwischen einem Unternehmen, das gerade so überlebt, und einem, das für Wachstum gerüstet ist.

Wie wir in diesem Q&A vom Team gehört haben, endet die Arbeit nicht mit dem AI Accelerator. Sie fängt erst an. Die Teams verlassen die intensive Woche mit Proof of Concepts, ersten Kundengesprächen und in manchen Fällen mit Produkten, die sie auf den Markt bringen können. Aber die eigentliche Bewährungsprobe beginnt erst bei dem, was sie als Nächstes tun.

Nachdem sie durch das Bootcamp einen guten Start hingelegt haben, liegt es nun an den Unternehmen, diesen Schwung in Ergebnisse umzusetzen. Wir werden genau beobachten, wie die am Programm teilnehmenden Volaris-Unternehmen die Arbeit weiterführen, und werden die Auswirkungen im gesamten Volaris-Portfolio für den Rest des Jahres 2026 und bis ins Jahr 2027 hinein im Auge behalten.