Comment le programme d’apprentissage fait évoluer les entreprises vers l’activation de l’IA
Un changement d’état d’esprit est souvent la première étape pour montrer aux gens leurs pleines capacités avant de débloquer le potentiel d’augmentation des revenus au sein d’une entreprise.
Ainsi, lorsque l’équipe de transformation du groupe Volaris s’est penchée sur la manière de permettre aux entreprises acquises de maximiser leur potentiel, elle a examiné de près la façon dont les dernières technologies d’intelligence artificielle pouvaient être intégrées dans un nouveau programme d’apprentissage à l’échelle de l’entreprise.
Le résultat ? Un nouveau programme pour les développeurs visant à améliorer les compétences des ingénieurs logiciels en leur donnant accès à des outils d’IA et à du matériel d’apprentissage, à diffuser une pensée axée sur l’IA et à intégrer une culture axée sur l’IA dans la culture de l’entreprise par le biais de conversations au sein d’un groupe de pairs.
James Whiting est l’une des personnes qui dirigent le programme des développeurs et animent les discussions.
Ayant travaillé pendant plusieurs années dans le domaine des opérations pour Grosvenor Systems, propriété de Volaris, il a acquis une crédibilité auprès des entreprises de Volaris qui ont bénéficié de ses conseils et de son expérience en tant que responsable des opérations. Le parcours professionnel de M. Whiting au sein de l’écosystème Volaris a pris un tournant intéressant en 2025, lorsqu’il a accepté un détachement d’un an au sein de l’équipe de transformation des entreprises.
Depuis lors, il a considérablement élargi sa réflexion sur la manière de stimuler la mise en œuvre de l’IA au sein des entreprises. Il a parlé à Acquired Knowledge de son travail à la tête du programme.
Qu’est-ce que le programme de développement Volaris ?
Le programme implique des cohortes de quatre à six entreprises Volaris. Il demande un engagement de la part de l’entreprise sur une période de six semaines, à raison d’environ quatre heures par semaine pour chaque développeur inscrit au programme. Le programme requiert l’approbation des responsables du portefeuille.
Au cours du programme, chaque développeur étudie les supports de cours auxquels l’équipe de transformation de l’entreprise lui donne accès, et il a la possibilité de partager et de lancer des expériences qu’il mène dans le cadre de ses processus d’entreprise, comme un carnet de commandes de correction de bogues, et de partager les enseignements tirés de ces expériences qui contribuent à informer l’entreprise sur la manière dont elle devrait aller de l’avant. Ils mettent la main à la pâte avec des outils et apprennent comment faciliter leur travail quotidien.
Il s’agit d’un exercice de transformation dont l’impact est le plus important lorsque le programme est terminé. Il est censé amener les développeurs à réfléchir d’une manière différente afin qu’ils puissent s’en inspirer pour leurs propres expériences. Il s’agit de changer la façon dont leur équipe pense pouvoir travailler, avec les différents outils qu’ils peuvent utiliser. Le programme pour développeurs n’est que la première partie du voyage avec l’IA, en construisant les fondations de l’entreprise pour l’aider à lancer ses prochaines phases de croissance.
Lorsque nous organisons ce programme, nous nous demandons comment ce temps peut leur permettre de mieux maîtriser l’IA en expérimentant des choses ou en s’inspirant de ce que font leurs pairs.
Bien que le matériel soit principalement destiné aux développeurs, comment les cadres supérieurs des entreprises de Volaris sont-ils activement impliqués dans le programme ?
Nous considérons que la responsabilité de l’activation de l’IA incombe aux dirigeants. Nous organisons donc quatre réunions pour les dirigeants tout au long de la cohorte. Ces réunions sont des discussions de quatre heures réparties sur six semaines avec les responsables de portefeuille, les chefs de groupe, les responsables commerciaux de Volaris et les responsables de la recherche et du développement.
En tant que discussion sur le leadership, nous offrons un espace sûr pour parler des bons et des mauvais défis, des réussites, et un moyen pour les responsables de portefeuille de vraiment voir comment leurs entreprises pensent – où le soutien pourrait être nécessaire, où les gens sont à différents endroits dans leur voyage, mais apprennent des autres dans leur cohorte.
Quels sont les thèmes abordés dans chacune des discussions sur le leadership ?
Les réunions des dirigeants s’articulent autour de quatre objectifs principaux. Ces objectifs sont les suivants
- Introduction et coup d’envoi : Les entreprises de Volaris et la cohorte se réunissent et partagent leurs attentes. Nous fixons des objectifs pour ce qu’ils veulent retirer du programme et nous vérifions qu’ils ont accès au matériel.
- S’attaquer aux obstacles et corriger le tir : Les chefs d’entreprise rencontrent-ils des résistances au sein de leurs équipes par rapport aux outils ou au matériel ? Cette discussion permet d’entendre d’autres entreprises de Volaris sur la façon dont les choses se passent positivement, afin d’encourager ceux qui n’ont que des expériences négatives.
- Discuter des progrès et des premiers résultats : Chaque entreprise Volaris présentera quelque chose que son équipe a pu faire et qui a fondamentalement changé la façon dont son entreprise peut travailler. Il peut s’agir, par exemple, de l’écriture de cas de test ou de l’utilisation de l’IA dans un autre processus qui ne serait pas directement générateur de revenus, mais qui représente une étape critique permettant à une équipe d’aller plus vite. Au cours de cette réunion, nous avons vu des responsables R&D partager leur code ou montrer une amélioration du nombre de tickets, par exemple.
- Partager le ROI et l’activation de l’IA : Les chefs d’entreprise de Volaris expliquent comment ils démontrent le retour sur investissement. Comment intègrent-ils ce qu’ils ont appris dans leur flux de travail, au sein de leur équipe de développement ? Comment avancent-ils plus rapidement en tant qu’entreprise ? Quels engagements prennent-ils par rapport à leurs objectifs trimestriels ou à leurs tableaux de bord ? Que font-ils une fois les cohortes et le programme terminés ?
Quel est le rôle de l’équipe de transformation de l’entreprise et du centre d’excellence en matière d’IA dans le cadre du programme ?
Notre rôle est avant tout celui d’un facilitateur. Nous veillons à ce que les réunions se déroulent comme prévu. Nous essayons de poser des questions intéressantes et de donner un retour d’information sur ce que nous faisons dans le domaine de l’IA.
Le programme nous place également dans une position privilégiée pour découvrir ce que les collaborateurs de Volaris explorent en matière d’IA.
Nous n’avons pas toutes les réponses, mais nous avons tout intérêt à ce que les entreprises de Volaris réussissent mieux et à leur permettre d’accéder à l’IA. Comment peuvent-ils s’approprier l’IA plus rapidement, d’une manière amusante et avec une plus grande satisfaction au travail ?
Nous vivons dans un monde qui évolue très vite, où les choses changent, où de nouveaux modèles apparaissent chaque jour, et il est vraiment important de garder cet esprit curieux et ouvert.
L’équipe Business Transformation travaille tous les jours avec l’IA. Comment l’équipe envisage-t-elle l’évolution des activités de Volaris en matière d’IA ?
Notre équipe, dirigée par Chris Wildsmith, est très tournée vers l’extérieur. Nous regardons vers l’extérieur pour savoir comment les sociétés de capital-risque travaillent dans le domaine de l’IA, comment les différentes entreprises de la Silicon Valley opèrent dans ce nouveau paysage, quels outils elles utilisent, comment les startups créent des produits en une fraction du temps avec une fraction du personnel, et comment cela se traduit dans les structures d’entreprise que nous avons.
Par exemple, de nombreuses entreprises de Volaris sont au service de leurs clients depuis longtemps et disposent de bases de code importantes et anciennes. Ce n’est pas la même chose que les start-ups. Mais nous nous demandons : « Quelles sont les meilleures pratiques qui peuvent être tirées du monde des start-ups et qui peuvent accélérer les choses pour nos entreprises ? »
L’activation de l’IA est l’étoile polaire de ce que nous essayons de faire ici, afin que les entreprises du groupe Volaris puissent rester en tête de la concurrence.
La question que beaucoup de membres de l’équipe de transformation de l’entreprise se posent chaque jour est la suivante : « Pourquoi tout le monde n’utilise-t-il pas ceci ou ne fait-il pas cela ? » Cela semble aller de soi. Nous nous demandons donc comment cet état d’esprit peut être mis en œuvre de manière tangible dans les différentes activités de Volaris. Ce changement dans nos entreprises ne se fera pas sans un changement d’état d’esprit de leur part. Il se peut aussi que leur état d’esprit soit déjà présent et qu’il s’agisse simplement de verrouiller les ressources.
Pourquoi est-il important de comprendre l’IA pour se développer en tant que leader ?
L’IA n’est pas en train de disparaître. Elle est là. Elle a prouvé, dans les mains de plusieurs entreprises de Volaris, qu’elle peut permettre des choses étonnantes et incroyables. Elle permet aux gens d’aller plus vite. Elle peut contribuer à améliorer la satisfaction au travail de ses utilisateurs.
L’IA changera notre façon de travailler, et je pense que ce type de leadership est absolument essentiel pour Volaris.
Les entreprises appartenant à Volaris, en particulier, ont traditionnellement de très fortes marges de manœuvre. Ces fossés sont toujours là, mais nous devrions capitaliser sur les outils qui sont à notre disposition. Si nous restons inactifs et que nous n’avançons pas plus vite, le monde évoluera rapidement. Ce programme devrait donc être le billet le plus chaud de la ville.
Différentes raisons peuvent expliquer l’appréhension des gens à l’égard du changement. Ce que nous avons constaté, c’est que même les plus fervents critiques peuvent trouver des moyens de s’attaquer à un problème difficile lorsqu’ils ont en main des cas d’utilisation.
Quels sont les résultats obtenus par les participants à l’issue du programme ?
Nous avons vu de nombreux développeurs dire à leurs responsables R&D : « En temps normal, cela m’aurait pris des mois ».
Et nous avons eu des responsables R&D qui n’avaient pas écrit de code depuis des années et qui ont soudain senti qu’ils pouvaient contribuer et faire avancer le bateau plus vite tout en faisant toutes les choses qu’ils faisaient déjà.
D’autres résultats positifs du programme ont été constatés :
- 600 tests unitaires rédigés en une semaine par une seule personne, ce qui aurait normalement pris des mois.
- Un rapport d’erreur a permis de trouver un bogue en 20 minutes, en utilisant un outil agentique qui prenait des semaines à un développeur pour le faire à la main.
- Un stagiaire qui crée une application mobile de référence en quelques jours et après une courte formation.
Quel est le prochain défi pour l’équipe de transformation de l’entreprise alors que nous faisons évoluer les entreprises vers des stades plus matures d’adoption de l’IA ?
Le principal défi que nous devons relever est le suivant : comment conceptualiser les flux de travail améliorés par l’IA en termes de retour sur investissement et de mesures traçables ? Cela peut être un peu difficile pour les entreprises de Volaris, mais c’est vraiment important.
En effet, leur parcours doit passer de l’anecdote, de la preuve et du bon sentiment au sein de l’équipe à un succès basé sur des mesures, qu’il s’agisse d’une réduction des dépenses de fonctionnement ou d’un temps libéré pour que quelqu’un puisse faire quelque chose qui pourrait conduire à une augmentation des recettes. Il faut qu’il y ait un résultat à la fin.
Pour de nombreuses entreprises de Volaris, l’avantage peut venir de la prise en charge d’un arriéré de demandes de clients et de tâches ayant un potentiel de génération de revenus. Auparavant, les cycles de publication et de développement étaient plus lents avant l’adoption de l’IA. Si leur vitesse augmente, davantage de fonctionnalités peuvent être lancées et les clients peuvent dépenser une plus grande part de leur portefeuille auprès de nos entreprises.
