A riesgo de decir lo obvio, estamos atravesando un periodo de enormes cambios en la tecnología, en las estructuras organizativas, en las definiciones de los puestos de trabajo, en todo. Esto puede suponer un estrés añadido al trabajo diario y crear periodos de incertidumbre, ya que suele haber un desfase entre lo que se ha hecho y cuál es la visión de futuro.
En esta época, existe la oportunidad de hacer las cosas mejor o más eficientes, de cambiar la mentalidad y de fomentar el crecimiento de nuevas formas. Pero hace falta valor y planificación para desafiar el statu quo.
Pequeña pero poderosa
No todos los retos tienen que ser grandes. Los cambios graduales o los pequeños problemas de «statu quo» son un juego limpio. La gama de oportunidades de statu quo es amplia. A veces obtendrás una pista de por qué podría ser útil una actualización cuando se incorpore un nuevo empleado y sus preguntas inmediatas sean «por qué». Por ejemplo:
- Actualizar un proceso o un flujo de trabajo. Muchos procesos se «endurecen» con el tiempo y luego la gente deja de preguntarse por qué las cosas se hacen así. Este tipo de proyecto es uno bueno para considerar la automatización con ayuda de la IA para evaluar el actual y hacer recomendaciones de mejora.
- Encontrar eficiencias. No sólo en los procesos o flujos de trabajo, sino en otras áreas como la gestión de datos, las compras o la eliminación del trabajo duplicado.
- Cuestionar los supuestos. En muchas de nuestras empresas hay un núcleo de empleados veteranos que trabajan desde perspectivas arraigadas sobre soluciones, clientes y mercados. Su profunda experiencia es un activo valioso, pero es posible que haya pasado mucho tiempo desde que se validaron los supuestos que impulsan las decisiones.
- Cambiar la cultura. Los cambios de cultura suelen requerir la implicación de los altos dirigentes. Tanto si se trata de la cultura de un equipo como de la cultura de una organización, puede ser muy beneficioso adoptar la innovación y los cambios en la cultura de la empresa que facilitan que las personas trabajen bien. A medida que más empresas busquen enfoques de «IA primero», será necesario un cambio cultural para apoyar estos nuevos marcos, no sólo para las tecnologías, sino también para las funciones laborales, la toma de decisiones, la innovación y mucho más.
Algunas preguntas que los directivos pueden utilizar para identificar posibles áreas en las que centrarse:
- ¿Qué aspectos de nuestro enfoque actual eran difíciles de entender o seguir?
- ¿Puedes explicar los retos a los que te enfrentas?
- ¿Qué tareas te ralentizan? ¿Cuáles son los puntos de fricción?
- ¿Cómo es para ti un día productivo en el trabajo? ¿Qué se interpone en tu camino?
Afrontar el rechazo
Incluso en las cosas pequeñas, y especialmente cuando hay un vacío de autoridad, es más fácil aceptar «así es como siempre hemos hecho las cosas» que desafiarlo, porque desafiar los procesos establecidos se siente arriesgado.
Hay buenas razones para ello. Como señala el autor Timothy R. Clark en la Harvard Business Review, no son los sistemas y procesos los que se oponen, sino las personas. Personas que pueden tener un fuerte apego al statu quo y el poder relativo para mantenerlo así. O más benignamente, simplemente no quieren que cambies las cosas. Y a veces hay buenas razones para ello.
Sin embargo, pensar demasiado en el statu quo puede conducir a una especie de «ceguera voluntaria», aunque un proceso, una tradición o una mentalidad ya no sirvan a la gente. Ante el estancamiento del crecimiento, deberíamos pensar en la innovación, y eso exige cuestionar lo que siempre se ha hecho.
El sesgo del statu quo
En pocas palabras, tendemos a preferir el estado actual de las cosas, lo que provoca resistencia al cambio. A menudo porque requiere menos inversión mental/de tiempo seguir con la «opción por defecto». Es contraintuitivo, pero este sesgo no consiste en no hacer nada. Puede desencadenar acciones deliberadas (la respuesta por defecto) que podrían describirse como acciones rutinarias: realizas alguna acción o muestras un comportamiento concreto, pero es lo mismo que se repite sin cuestionar ni considerar las alternativas.
Está relacionado con el concepto de Aversión a la Pérdida, un impulsor del comportamiento basado en el hecho de que experimentamos un «dolor» por una pérdida que es más fuerte que el «placer» que obtenemos por una ganancia igual. De este modo, el desequilibrio nos impulsa a seleccionar el statu quo para evitar ese dolor potencial. Sabemos lo que nos espera y asignamos mayor peso a las pérdidas potenciales frente a las ganancias potenciales.
El caso actual: el sesgo del statu quo y la IA
Uno de los principales impulsores del cambio de alta velocidad en la actualidad es, por supuesto, la IA. El sesgo del statu quo seguirá siendo un factor que influya en la adopción, o incluso en lo abierta y curiosa que se muestre la gente respecto a la IA.
Esto será peor en las organizaciones en las que las comunicaciones y el intercambio de conocimientos relacionados con la IA -la visión, cuándo es útil y cuándo no, la gobernanza, el permiso para experimentar, el permiso para fracasar, las oportunidades de rol- carezcan de claridad, haciendo que el dolor potencial sea mucho mayor que cualquier posible ganancia.
También hay consideraciones más prácticas que no se derivan necesariamente de algún prejuicio. Por ejemplo, si sólo tienes unas horas para hacer algo que tiene que hacerse, y no eres experto en IA, es muy probable que no consideres que sea el momento perfecto para probar en IA. O, por poner otro ejemplo, si tu trabajo es sólo una parte de un proceso mayor, puede que no sea factible inyectar una nueva herramienta de IA/automatización sin poner en marcha un proyecto mayor con más partes interesadas implicadas.
La mayoría de las empresas están dejando espacio para que los equipos consideren/experimenten con la IA lejos de las exigencias operativas diarias, como forma de abordar estos retos del statu quo.
Consejos para desafiar el statu quo
No está de más repetir que cuestionar cualquier cosa sin razones de peso o ser la persona que lo cuestiona todo no es bueno para la carrera profesional. Dicho esto, a la hora de identificar las áreas que podrían beneficiarse del cambio, hay algunos consejos útiles para conseguir el apoyo de los que te rodean:
- Identifica una oportunidad concreta. Énfasis en lo específico.
- Conoce la historia. Parte de la base de que todo el mundo toma las mejores decisiones que puede en el momento y el contexto en que las toma. Si eres nuevo en un equipo o en una empresa, aportas una perspectiva nueva, pero tienes que hacer el esfuerzo de comprender por qué las cosas son como son antes de poder buscar de forma inteligente y respetuosa formas de mejorarlas. Aunque lleves mucho tiempo en la empresa, es posible que no hayas participado cuando se tomaron las decisiones anteriores o se establecieron los procesos, por lo que conocer un poco la historia también te resultará útil.
- Pide permiso. Vas a necesitar apoyo y nunca es buena idea sorprender a las personas que tienen la propiedad real o percibida. Piensa en la dinámica del «poder posicional»: preguntar si puedes investigar también puede reducir tu sensación de riesgo personal porque sabes que tienes «permiso» para saber más y hacer preguntas.
- Investiga y escucha. Tu investigación puede incluir la comparación con otras empresas, ejemplos del mundo real, datos sobre el estado actual y el posible estado futuro, posibles partes interesadas y necesidades de usuarios y clientes. Es muy importante escuchar a los demás, incluidos los «propietarios» del área de interés, así como las personas a las que afectaría el cambio.
- Experimenta. Si sabes cuál es la práctica actual y conoces su historia, puedes incorporar tu nueva investigación a algunos experimentos de «qué pasaría si» para probar nuevas ideas. Sé sincero sobre los riesgos y las incógnitas, y prepárate para que tus hipótesis sean erróneas. También puedes descubrir que los costes del cambio (tiempo, dinero, interdependencias complejas) son superiores a los beneficios de los resultados.
- Socializa y recibe opiniones. Los beneficios son dobles: calibrar el apoyo y fomentar la colaboración. Puede que descubras una idea mejor. Hablar con los demás también ayuda a sentar las bases para futuros cambios.
- Actúa. La primera acción puede ser una propuesta formal (si es necesario), un plan de proyecto o realizar cambios reales.
El orden en que haces las cosas es importante. Cuestionar el statu quo antes de conocer la historia o escuchar a los demás es casi una garantía de que te encontrarás con resistencia y resentimiento. Imponer el cambio cuando no tienes confianza o credibilidad no es una buena idea.
A lo largo del proceso, como dice Timothy R. Clark, tendrás que modelar la inteligencia emocional. Si puedes crear relaciones basadas en la seguridad psicológica y demostrar autoconciencia, contribuirás en gran medida a evitar posibles bloqueos, al tiempo que sientas las bases para futuros cambios.
Sé sensible también al quién y al cuándo. Los desafíos públicos desencadenan respuestas defensivas, sobre todo si son desafíos directos a los líderes. Si no hay una forma establecida de que la gente pueda hacer preguntas de desafío, empieza por pedir consejo a personas en las que confíes. Esto es especialmente cierto si tu jefe tiene un fuerte sentido de la propiedad en tu área de interés.
Contraconsejo para cuestionar el statu quo o plantear un problema
El consejo general al respecto está muy centrado en las soluciones, pero hay otra escuela de pensamiento que dice que si la cultura/estilo de liderazgo de la empresa hace hincapié en «no me traigas problemas, tráeme sólo soluciones», entonces habrá muchos problemas de los que nunca se hablará.
Si piensas en las emociones asociadas al mantenimiento del statu quo, sobre todo teniendo en cuenta lo mucho que influyen las dinámicas de poder, exigir soluciones/cumplimiento como parte de la cultura puede amplificar el miedo al fracaso, haciendo que todo el mundo tenga un poco más de aversión al riesgo.
En las organizaciones en las que es aceptable plantear preguntas sin tener una solución completa, hay más oportunidades de socializar ideas, experimentar y colaborar en mejoras, flujos de trabajo, etc. Es importante señalar que responder no es/no debe ser quejarse. Pero pueden ser preguntas abiertas, gestión de riesgos u oportunidades de innovación.
Los pasos se seguirán dando, pero el contexto en el que se den será diferente. Es más probable que los líderes participen antes en el proceso.
Y hablando de liderazgo, como comenta el investigador Dr. Kiko Suárez, aprender a desafiar el statu quo es un indicador importante de liderazgo. Encontrar el equilibrio adecuado entre cambio y compromiso puede ser complicado: busca retos del tipo «qué pasaría si…» en lugar de retos «a lo loco».
