Au risque d’énoncer une évidence, nous traversons une période de changements considérables dans les technologies, les structures organisationnelles, les définitions d’emploi, etc. Cela peut ajouter du stress au travail quotidien et créer des périodes d’incertitude, car il y a généralement un décalage entre ce qui a été fait et la vision de l’avenir.
Cette période offre la possibilité d’améliorer les choses ou de les rendre plus efficaces, de changer les mentalités et de favoriser la croissance par de nouveaux moyens. Mais il faut du courage et de la planification pour remettre en cause le statu quo.
Petit mais puissant
Il n’est pas nécessaire que tous les défis soient importants. Les changements progressifs ou les petits problèmes de « statu quo » sont tout à fait acceptables. L’éventail des possibilités de statu quo est large. Parfois, vous aurez une idée de l’utilité d’un rafraîchissement lorsqu’un nouvel employé arrivera et que ses questions immédiates seront des questions de type « pourquoi ». Par exemple :
- Actualisation d’un processus ou d’un flux de travail. De nombreux processus se « durcissent » au fil du temps et les gens cessent alors de se demander pourquoi les choses sont faites de cette manière. L’automatisation de ce type de projet peut être envisagée avec l’aide de l’IA pour évaluer le processus actuel et formuler des recommandations d’amélioration.
- Trouver des gains d’efficacité. Non seulement dans les processus ou les flux de travail, mais aussi dans d’autres domaines tels que la gestion des données, les achats ou l’élimination du travail en double.
- Remettre en question les hypothèses. Dans nombre de nos entreprises, il existe un noyau d’employés de longue date qui travaillent à partir de perspectives établies de longue date sur les solutions, les clients et les marchés. Leur expérience approfondie est un atout précieux, mais il est possible que les hypothèses qui sous-tendent les décisions n’aient pas été validées depuis longtemps.
- Changer la culture. Les changements de culture requièrent généralement l’implication des dirigeants. Que vous parliez de culture d’équipe ou de culture d’organisation, il peut être très avantageux d’adopter l’innovation et les changements de culture d’entreprise qui facilitent le bon fonctionnement des personnes. Alors que de plus en plus d’entreprises recherchent des approches « AI first », un changement de culture sera nécessaire pour soutenir ces nouveaux cadres, non seulement pour les technologies, mais aussi pour les rôles professionnels, la prise de décision, l’innovation, et plus encore.
Quelques questions que les responsables peuvent utiliser pour identifier les domaines potentiels sur lesquels se concentrer :
- Quels sont les aspects de notre approche actuelle qui sont difficiles à comprendre ou à suivre ?
- Pouvez-vous nous expliquer les défis auxquels vous êtes confrontés ?
- Quelles sont les tâches qui vous ralentissent ? Quels sont les points de friction ?
- À quoi ressemble pour vous une journée de travail productive ? Qu’est-ce qui vous en empêche ?
Faire face aux réactions négatives
Même pour les petites choses, et surtout lorsqu’il y a un manque d’autorité, il est plus facile d’accepter « c’est ainsi que nous avons toujours fait les choses » que de les remettre en question, parce que la remise en question des processus établis semble risquée.
Il y a de bonnes raisons à cela. Comme le note l’auteur Timothy R. Clark dans la Harvard Business Review, ce ne sont pas les systèmes et les processus qui s’opposent, ce sont les personnes. Des personnes qui peuvent être très attachées au statu quo et au pouvoir relatif de le maintenir. Ou, de manière plus anodine, ils ne veulent tout simplement pas que vous changiez les choses. Et il y a parfois de bonnes raisons à cela.
Cependant, trop de réflexion sur le statu quo peut conduire à une sorte d' »aveuglement volontaire », même si un processus, une tradition ou un état d’esprit ne sert plus les gens. Face à une croissance stagnante, nous devrions penser à l’innovation, ce qui implique de remettre en question ce qui a toujours été fait.
Le parti pris du statu quo
En d’autres termes, nous avons tendance à préférer l’état actuel des choses, ce qui entraîne une résistance au changement. Souvent, cela s’explique par le fait qu’il faut moins d’investissement mental et de temps pour s’en tenir à l' »option par défaut ». C’est contre-intuitif, mais ce biais ne consiste pas à ne rien faire. Il peut déclencher des actions délibérées (la réponse par défaut) que l’on pourrait qualifier d’actions par cœur: vous effectuez une action ou adoptez un comportement particulier, mais il s’agit de la même chose répétée sans question ni réflexion sur les alternatives.
Il est lié au concept d’aversion pour la perte, un moteur de comportement basé sur le fait que nous ressentons une « douleur » liée à une perte qui est plus forte que le « plaisir » que nous procure un gain équivalent. Ainsi, le déséquilibre nous pousse à choisir le statu quo pour éviter cette douleur potentielle. Nous savons à quoi nous attendre et nous accordons plus d’importance aux pertes potentielles qu’aux gains potentiels.
Le cas actuel : les préjugés du statu quo et l’IA
L’un des principaux moteurs du changement à grande vitesse de nos jours est, bien sûr, l’IA. Le biais du statu quo continuera d’être un facteur qui influencera l’adoption, ou même l’ouverture et la curiosité des gens à l’égard de l’IA.
La situation sera pire dans les organisations où la communication et le partage des connaissances liés à l’IA – la vision, quand elle est utile et quand elle ne l’est pas, la gouvernance, la permission d’expérimenter, la permission d’échouer, les opportunités de rôle – manquent de clarté, ce qui rend la douleur potentielle beaucoup plus importante que tout gain potentiel.
Il existe également des considérations plus pratiques qui ne découlent pas nécessairement d’un parti pris. Par exemple, si vous n’avez que quelques heures pour faire quelque chose qui doit être fait et que vous ne connaissez pas l’IA, il est très probable que vous ne considériez pas que c’est le moment idéal pour essayer l’IA. Ou encore, si votre travail n’est qu’une partie d’un processus plus large, il n’est peut-être pas possible d’injecter un nouvel outil d’IA/automatisation sans donner le coup d’envoi d’un projet plus vaste impliquant davantage de parties prenantes.
La plupart des entreprises font de la place aux équipes pour envisager/expérimenter l’IA loin des exigences opérationnelles quotidiennes comme un moyen de relever ces défis du statu quo.
Conseils pour remettre en cause le statu quo
Il convient de répéter que le fait de tout remettre en question sans raisons impérieuses ou d’être la personne qui remet tout en question n’est pas bon pour la carrière. Cela dit, lorsque vous identifiez les domaines qui pourraient bénéficier d’un changement, il existe quelques conseils utiles pour obtenir l’adhésion des personnes qui vous entourent :
- Identifiez une opportunité spécifique. L’accent est mis sur la spécificité.
- Apprenez l’histoire. Partez du principe que chacun prend les meilleures décisions possibles dans le temps et le contexte où il les prend. Si vous êtes nouveau dans une équipe ou une entreprise, vous apportez un regard neuf, mais vous devez faire l’effort de comprendre pourquoi les choses sont comme elles sont avant de pouvoir chercher intelligemment et respectueusement des moyens de les améliorer. Même si vous êtes là depuis longtemps, il se peut que vous n’ayez pas été impliqué lorsque des décisions ont été prises ou des processus mis en place.
- Demandez la permission. Vous aurez besoin de soutien et ce n’est jamais une bonne idée de surprendre les personnes qui ont un droit de propriété réel ou perçu comme tel. Pensez à la dynamique du « pouvoir de position » – demander si vous pouvez examiner les choses peut également réduire votre sentiment de risque personnel parce que vous savez que vous avez la « permission » d’en savoir plus et de poser des questions.
- Recherchez et écoutez. Votre recherche peut inclure une analyse comparative avec d’autres entreprises, des exemples concrets, des données sur l’état actuel et l’état futur potentiel, les parties prenantes potentielles et les besoins des utilisateurs et des clients. Il est très important d’écouter les autres, y compris les « propriétaires » du domaine concerné, ainsi que les personnes qui seraient touchées par les changements.
- Expérience. Si vous connaissez la pratique actuelle et son histoire, vous pouvez intégrer vos nouvelles recherches dans des expériences de type « what if » pour tester de nouvelles idées. Soyez franc au sujet des risques et des inconnues et préparez-vous à ce que votre hypothèse soit erronée. Vous pourriez également découvrir que les coûts du changement (temps, argent, interdépendances complexes) sont plus élevés que les avantages des résultats.
- Socialisez et obtenez un retour d’information. L’avantage est double : évaluer le soutien et favoriser la collaboration. Vous pourriez découvrir une meilleure idée. Parler aux autres permet également de jeter les bases de changements futurs.
- Agir. La première action peut être une proposition formelle (si nécessaire), un plan de projet ou des changements effectifs.
L’ordre dans lequel vous faites les choses est important. Remettre en cause le statu quo avant de s’être renseigné sur l’histoire ou d’avoir écouté les autres, c’est l’assurance de se heurter à la résistance et au ressentiment. Imposer un changement alors que vous n’avez ni confiance ni crédibilité n’est pas une bonne idée.
Tout au long du processus, comme le dit Timothy R. Clark, vous devrez faire preuve d’intelligence émotionnelle. Si vous parvenez à créer des relations fondées sur la sécurité psychologique et à faire preuve de conscience de soi, vous contribuerez grandement à éviter les obstacles potentiels, tout en préparant le terrain pour de futurs changements.
Soyez également attentif au « qui » et au « quand ». Les défis publics déclenchent des réactions défensives, surtout s’il s’agit de défis directs lancés aux dirigeants. S’il n’y a pas de moyen établi pour que les gens puissent poser des questions, commencez par demander l’avis de personnes en qui vous avez confiance. Cela est d’autant plus vrai si votre supérieur a un fort sentiment d’appartenance à votre domaine d’action.
Contre-conseils pour contester le statu quo ou soulever un problème
Le conseil général à ce sujet est très axé sur les solutions, mais il existe une autre école de pensée qui dit que si la culture de l’entreprise/le style de leadership met l’accent sur « ne m’apportez pas de problèmes, seulement des solutions », alors il y aura beaucoup de problèmes qui ne seront jamais discutés.
Si vous pensez aux émotions associées au maintien du statu quo, surtout si l’on considère l’importance de la dynamique du pouvoir, le fait d’exiger des solutions ou de se conformer à la culture peut amplifier la peur de l’échec, ce qui rend tout le monde un peu plus réticent à prendre des risques.
Dans les organisations où il est acceptable de poser des questions sans disposer d’une solution complète, les possibilités de partager des idées, d’expérimenter et de collaborer à des améliorations, à des flux de travail, etc. sont plus riches. Il est important de noter que répondre n’est pas/ne doit pas être se plaindre. Il peut s’agir de questions ouvertes, de gestion des risques ou d’opportunités d’innovation.
Les étapes seront toujours suivies, mais le contexte dans lequel elles se déroulent changera. Il est plus probable que les dirigeants soient impliqués plus tôt dans le processus.
En ce qui concerne le leadership, comme l’explique le chercheur Kiko Suarez, apprendre à remettre en question le statu quo est un indicateur important du leadership. Trouver le bon équilibre entre le changement et l’engagement peut s’avérer délicat – visez les défis « et si » plutôt que les défis « à fond la caisse ».
