Med fare for at sige det åbenlyse, så gennemgår vi en periode med enorme forandringer inden for teknologi, organisationsstrukturer, jobdefinitioner og så videre. Det kan give ekstra stress i det daglige arbejde og skabe perioder med usikkerhed, da der normalt er en forsinkelse fra det, der er blevet gjort, til det, der er visionen for fremtiden.
I denne tid er der mulighed for at gøre tingene bedre eller mere effektive, for at ændre tankesæt og for at skabe vækst på nye måder. Men det kræver mod og planlægning at udfordre status quo.
Lille, men mægtig
Ikke alle udfordringer behøver at være store. Trinvise ændringer eller mindre “status quo”-problemer er helt i orden. Udvalget af status quo-muligheder er stort. Nogle gange får du et hint om, hvorfor en opdatering kan være nyttig, når en ny medarbejder tiltræder, og deres umiddelbare spørgsmål er “hvorfor”-spørgsmål. For eksempel:
- Opdatering af en proces eller et workflow. Mange processer bliver “hærdede” med tiden, og så holder folk op med at stille spørgsmålstegn ved, hvorfor tingene gøres på den måde. Den slags projekter er gode at overveje at automatisere med AI-hjælp til at vurdere de nuværende og komme med anbefalinger til forbedringer.
- At finde effektiviseringer. Ikke bare i processer eller arbejdsgange, men også på andre områder som datahåndtering, indkøb eller eliminering af dobbeltarbejde.
- Udfordring af antagelser. I mange af vores virksomheder er der en kerne af medarbejdere med lang anciennitet, som arbejder ud fra veletablerede perspektiver på løsninger, kunder og markeder. Deres dybe erfaring er et værdifuldt aktiv, men det er muligt, at det er længe siden, at de antagelser, der ligger til grund for beslutningerne, er blevet valideret.
- Ændring af kultur. Kulturændringer kræver som regel, at de øverste ledere er involveret. Uanset om man taler om teamkultur eller organisationskultur, kan det være en stor fordel at omfavne innovation og ændringer i virksomhedskulturen, som gør det lettere for folk at arbejde godt. Efterhånden som flere virksomheder søger “AI first”-tilgange, vil der være behov for kulturændringer for at understøtte disse nye rammer, ikke kun for teknologier, men også for jobroller, beslutningstagning, innovation og meget mere.
Nogle spørgsmål, som ledere kan bruge til at identificere potentielle områder at fokusere på:
- Hvilke aspekter af vores nuværende tilgang var svære at forstå eller følge?
- Kan du forklare de udfordringer, du står over for?
- Hvilke opgaver bremser dig? Hvad er friktionspunkterne?
- Hvordan ser en produktiv arbejdsdag ud for dig? Hvad kommer i vejen for det?
Håndtering af modstand
Selv når det drejer sig om små ting, og især når der er en autoritetskløft, er det lettere at acceptere “sådan har vi altid gjort” end at udfordre det, fordi det føles risikabelt at udfordre etablerede processer.
Det er der en god grund til. Som forfatteren Timothy R. Clark bemærker i Harvard Business Review, er det ikke systemerne og processerne, der gør modstand, det er mennesker. Mennesker, som måske har en stærk tilknytning til status quo og den relative magt til at holde det sådan. Eller også vil de bare ikke have, at du ændrer tingene. Og nogle gange er der gode grunde til det.
Men for meget status quo-tænkning kan føre til en slags “forsætlig blindhed”, selv om en proces, tradition eller tankegang ikke længere tjener folk godt. Når vi står over for stagnerende vækst, bør vi tænke på innovation, og det kræver, at vi udfordrer det, der altid er blevet gjort.
Status quo-bias
Kort sagt har vi en tendens til at foretrække den nuværende situation, hvilket resulterer i modstand mod forandring. Ofte fordi det kræver mindre mental/tidsmæssig investering at holde fast i “standardindstillingen”. Det er kontraintuitivt, men denne bias handler ikke om ikke at gøre noget. Den kan udløse bevidste handlinger (standardreaktionen), der kan beskrives som rutinehandlinger: Du udfører en handling eller udviser en bestemt adfærd, men det er den samme ting, der gentages uden spørgsmål eller overvejelser om alternativer.
Det er relateret til begrebet tabsaversion, en adfærdsdriver baseret på det faktum, at vi oplever “smerte” fra et tab, der er stærkere end enhver “glæde”, vi får fra en tilsvarende gevinst. På den måde får ubalancen os til at vælge status quo for at undgå den potentielle smerte. Vi ved, hvad vi kan forvente, og vi tillægger potentielle tab større vægt end potentielle gevinster.
Den aktuelle sag: Status quo-bias og AI
En af de vigtigste drivkræfter bag hurtige forandringer i disse dage er selvfølgelig AI. Status Quo Bias vil fortsat være en faktor, der påvirker adoptionen, eller endda hvor åbne og nysgerrige folk vil være over for AI.
Det vil være værre i organisationer, hvor kommunikationen og vidensdelingen i forbindelse med AI – visionen, hvornår det er nyttigt, og hvornår det ikke er, styring, tilladelse til at eksperimentere, tilladelse til at fejle, rollemuligheder – mangler klarhed, hvilket gør den potentielle smerte meget større end enhver potentiel gevinst.
Der er også mere praktiske overvejelser, som ikke nødvendigvis stammer fra en forudindtagethed. Hvis du f.eks. kun har et par timer til at få gjort noget, der skal gøres, og du ikke er AI-kyndig, vil du højst sandsynligt ikke se det som det perfekte tidspunkt til at prøve AI. Eller hvis dit arbejde kun er en del af en større proces, er det måske ikke muligt at indføre et nyt AI/automatiseringsværktøj uden at starte et større projekt med flere interessenter involveret.
De fleste virksomheder giver plads til, at teams kan overveje/eksperimentere med AI væk fra de daglige driftskrav som en måde at løse disse status quo-udfordringer på.
Gode råd til at udfordre status quo
Det er værd at gentage, at det ikke er godt for ens karriere at udfordre noget uden tvingende grunde eller at være den person, der udfordrer alt. Når det er sagt, er der nogle nyttige tips til at få opbakning fra dine omgivelser, når du identificerer områder, der kunne have gavn af forandring:
- Identificer en specifik mulighed. Med vægt på det specifikke.
- Lær historien at kende. Start med at antage, at alle træffer de bedste beslutninger, de kan, på det tidspunkt og i den sammenhæng, hvor de træffer dem. Hvis du er ny i et team eller en virksomhed, kommer du med et nyt perspektiv, men du er nødt til at gøre en indsats for at forstå, hvorfor tingene er, som de er, før du på en intelligent og respektfuld måde kan søge efter måder at forbedre tingene på. Selv om du har været med i lang tid, har du måske ikke været involveret, da tidligere beslutninger blev truffet, eller processer blev sat i gang, så det er også nyttigt for dig at få noget historie.
- Bed om tilladelse. Du får brug for støtte, og det er aldrig en god idé at overraske folk, der har et reelt eller opfattet ejerskab. Tænk på dynamikken i “positionel magt” – at spørge, om du må undersøge tingene, kan også reducere din følelse af personlig risiko, fordi du ved, at du har “tilladelse” til at lære mere og stille spørgsmål.
- Undersøg og lyt. Din research kan omfatte benchmarking i forhold til andre virksomheder, eksempler fra den virkelige verden, data om den nuværende tilstand og den potentielle fremtidige tilstand, potentielle interessenter og bruger- og kundebehov. Det er virkelig vigtigt at lytte til andre, herunder “ejerne” af fokusområdet samt de mennesker, der vil blive påvirket af at ændre tingene.
- Eksperiment. Hvis du ved, hvad den nuværende praksis er, og du kender dens historie, kan du indarbejde din nye forskning i nogle “hvad nu hvis”-eksperimenter for at afprøve nye ideer. Vær ærlig omkring risici og det ukendte, og vær forberedt på, at din hypotese kan være forkert. Du kan også opdage, at forandringsomkostningerne (tid, penge, komplekse gensidige afhængigheder) er højere end fordelene ved resultaterne.
- Socialiser og få feedback. Der er to fordele: Man kan måle opbakningen og fremme samarbejdet. Du får måske en bedre idé. At tale med andre hjælper også med at lægge grunden til fremtidige ændringer.
- Handle. Den første handling kan være et formelt forslag (hvis det er nødvendigt), en projektplan eller at foretage faktiske ændringer.
Rækkefølgen, du gør tingene i, betyder noget. Hvis du udfordrer status quo, før du har sat dig ind i historien eller lyttet til andre, er det næsten en garanti for, at du vil blive mødt med modstand og modvilje. Det er ikke en god idé at gennemtvinge forandringer, når du ikke har tillid eller troværdighed.
Gennem hele processen skal du, som Timothy R. Clark siger, udvise følelsesmæssig intelligens. Hvis du kan skabe relationer baseret på psykologisk sikkerhed og demonstrere selvbevidsthed, er det et godt skridt på vejen til at undgå potentielle blokeringer, samtidig med at du lægger grunden til fremtidige forandringer.
Vær også opmærksom på hvem og hvornår. Offentlige udfordringer udløser forsvarsreaktioner, især hvis det er direkte udfordringer til ledere. Hvis der ikke er nogen etableret måde, hvorpå folk kan stille udfordrende spørgsmål, så start med folk, du har tillid til, og spørg dem til råds. Det gælder især, hvis din leder har en stærk følelse af ejerskab inden for dit fokusområde.
Modråd til at udfordre status quo eller rejse et problem
De generelle råd om dette er meget løsningsfokuserede, men der er en anden tankegang, der siger, at hvis virksomhedskulturen/ledelsesstilen lægger vægt på “kom ikke med problemer, kom kun med løsninger”, så vil der være en masse problemer, der aldrig bliver diskuteret.
Hvis man tænker på de følelser, der er forbundet med at opretholde status quo, især når man tænker på, hvor meget magtdynamik der spiller ind, kan det at kræve løsninger/overholdelse som en del af kulturen forstærke frygten for fiasko og gøre alle lidt mere risikovillige.
I organisationer, hvor det er acceptabelt at komme med spørgsmål uden at have en komplet løsning, er der bedre muligheder for at udveksle ideer, eksperimentere og samarbejde om forbedringer, arbejdsgange og så videre. Det er vigtigt at bemærke, at det at give igen ikke er/bør være at brokke sig. Det kan dog være åbne spørgsmål, risikostyring eller innovationsmuligheder.
Trinnene vil stadig blive fulgt, men den kontekst, de sker i, vil ændre sig. Det er mere sandsynligt, at lederne bliver involveret tidligere i processen.
Og når vi taler om lederskab, er det, som forskeren Dr. Kiko Suarez siger, en vigtig indikator for lederskab at lære at udfordre status quo. Det kan være svært at finde den rette balance mellem forandring og engagement – sigt efter “hvad nu hvis”-udfordringer i stedet for “gung-ho”-udfordringer.
