Hvad vi lærte af at gennemføre AI Accelerator

Medlemmer af Business Transformation-teamet bag programmet deler deres erfaringer om kulturforandring, coaching i stor skala og hvorfor det egentlige arbejde begynder, når eventet slutter

Volaris Group introducerede AI Accelerator i 2026, et program designet til at kompetenceløfte udviklere, produktteams og forretningsledere og hjælpe virksomheder med at øge deres AI-modenhed og -fortrolighed. Dette er en del af en serie om AI Accelerator og dens påvirkning af vores virksomheder.

Hvordan ser det ud at sætte gang i en reel transformation i en virksomhed?

James Whiting, Ellen Barss, Riley Roberts, Jeevan Dulai og deres kolleger i Volaris’ Business Transformation-team har tænkt over dette spørgsmål det meste af 2026. Sammen har teamet været på en hvirvelvindsturné verden rundt, hvor de næsten uafbrudt har mødt medarbejdere i Volaris Group-ejede virksomheder og arbejdet tæt sammen med vores virksomheder for at styrke deres AI-kapaciteter.

Gennem en række på seks AI Accelerator-sessioner, der blev afholdt mellem marts og juli 2026, arbejdede de tæt på forretningen med ledere, udviklere og produktteams. De opfordrede deltagerne til at tænke mere innovativt og var vidne til de forandringer hos mennesker, der skaber et fundament for organisk vækst i virksomheder.

De delte deres erfaringer med Acquired Knowledge, herunder hvad der virkede, hvad der overraskede dem, hvad der var mest givende ved hele processen, og hvordan AI Accelerator rykkede Volaris Group fremad som virksomhed.

Hvad har været jeres vigtigste læringer fra AI Accelerator-programmet?

Riley Roberts: På vores udviklerspor har vi set et markant skifte i både de grundlæggende forudsætninger, deltagerne tager med ind i acceleratorerne, og hvor langt vi kan flytte dem inden slutningen. I starten kom folk ind og spurgte: “Hvad er AI? Hvad er det for nogle programmeringsværktøjer?” I de senere hold brugte teams allerede AI til at udvikle kode og ville vide, hvordan de kunne løfte best practices yderligere. Derfor kunne vi løfte folk fra et grundniveau til et langt højere niveau inden for den samme accelerator. Flaskehalsen har tydeligvis flyttet sig fra hvordan man bygger til hvad man bygger, og jeg plejer at sige til folk, at det nu kun er deres fantasi, der sætter grænsen.

James Whiting: På produktsiden landede programmet rigtig godt, og folk var engagerede. Men transformationen dér indebar et langt større skifte i rolle. Produktfunktionen i mange Volaris-virksomheder har historisk været 3.-linje support, f.eks. produkteksperter, der håndterer tickets og backlogs. Med dette program beder vi dem om at tænke som founders og udfordre deres egne vertikaler. Det er et enormt spring i mindset. Produktsporet viste, at AI kan hjælpe virksomheder med at bygge næsten hvad som helst til en prototype. Det sværere spørgsmål er, om selve idéen er den rigtige.

Hvis en virksomhed for eksempel forsøger at fordoble sin omsætning på tre år, er de vigtigste huller kundevalidering og at finde den reelle værdi, som disse nye produkter eller funktioner vil skabe. Det er ikke et teknologiproblem. Det er et grundlæggende skifte i, hvordan folk arbejder, og hvordan talent ser ud, og det kræver mere arbejde end blot at deltage i AI Accelerator.

Ellen Barss: Når folk har brudt igennem AI’s eksperimentelle faser og åbnet for nye udviklingsmuligheder, flytter fokus sig til at skabe noget, der er værdifuldt. Jeg vil også tilføje, at en stor del af programmets effekt har handlet om at møde folk, hvor de er. For teams, der lige er startet, afmystificerer acceleratoren AI, og for teams, der allerede er i gang, accelererer den dem. Og programmet har bevæget sig ud over værktøjsadoption og ind i, hvordan hver afdeling og ledelsen skal ændre sig.

Produktsporet viste, at AI kan hjælpe virksomheder med at bygge næsten hvad som helst til en prototype. Det sværere spørgsmål er, om selve idéen er den rigtige.

-James Whiting, Business Transformation Lead, Volaris Group

Fortæl os om leder-sporet. Hvordan startede det oprindeligt, og hvordan har det udviklet sig siden?

James Whiting: Efter den første AI Accelerator i Denver pressede vores VP of Business Transformation, Chris Wildsmith, på for et mere robust leder-spor. Den første version af leder-sporet bestod af leverandøroplæg og lette prompting-sessioner, men vi ville mere. Noget af det mest kraftfulde, vi så, var ledere i produktrummet, hands-on, hvor de prototypede sammen med deres teams. Vi ville bygge videre på det og skabe plads til, at ledere kunne tale om udfordringer, der er specifikke for dem — ting som talent og at opbygge “T-formede” kompetenceprofiler hos deres medarbejdere, og vores VP of Talent, Rebecca Nemaric, ledte en session om de emner.

Ellen Barss: Et tidligt bevis, vi fik, var, at teams, der havde en leder med gennem produktsporet, rykkede mærkbart hurtigere bagefter end teams, der ikke havde. Det bragte også spørgsmål frem, som produkt- og udviklersporene alene ikke besvarede, f.eks. hvordan AI kunne påvirke deres medarbejdere og økonomi. Leder-sporet blev stedet, hvor man kunne arbejde med de spørgsmål, og også tænke over, hvordan man fastholder momentum efter eventet, herunder en 90-dages plan, som deltagerne tager med tilbage til deres virksomhed.

Teams, der havde en leder med gennem produktsporet, rykkede mærkbart hurtigere bagefter end teams, der ikke havde.

-Ellen Barss, Business Transformation Specialist, Volaris Group

Jeres team inddrog ekstra coaching for ledere. Hvad gav det, og hvordan hjalp det med at fastholde deltagernes momentum efter AI Accelerator?

James Whiting: Koblet til den 90-dages plan inddrog vi også Skillsoft, en platform til kompetencestyring, til at køre et eksternt coachingprogram, der rakte ud over den uge, vi var sammen fysisk. Efter eventet spørger vi os selv: “Hvad sker der dagen efter, at de vender tilbage fra programmet?” Acceleratoren er intens i den uge, folk er der, men de kommer hjem til en bunke indhentningsarbejde og skal finde ud af, hvad de skal fortsætte med at bygge. Det, vi kan gøre, er at give folk plads til at opleve nye værktøjer og nye måder at arbejde på. Vi faciliterer, holder et spejl op og tilbyder rammeværk. De skal stadig gøre arbejdet.

Ellen Barss: Efter vores første AI Accelerator i Denver havde hvert lederhold en dedikeret Skillsoft-coach, som deltog i acceleratoren fysisk, fulgte leder-sporet hele ugen og opbyggede relationer til GMs og ledere i det hold. Deres rolle er udelukkende ledelsescoaching, både i gruppe og én-til-én, for at støtte lederne, mens de arbejder med deres 90-dages planer efter eventet.

Alle vender tilbage til konkurrerende krav og business as usual, men de teams, der er villige til at bryde deres eksisterende strukturer ned og ændre måden, de arbejder på, er dem, vi har set fortsætte.

-Ellen Barss, Business Transformation Specialist, Volaris Group

Hvad kendetegner de teams, der fortsatte med at gøre fremskridt under og efter AI Accelerator, i forhold til de teams, der gik i stå?

Riley Roberts: Åbenhed og fleksibilitet var uden sammenligning vigtigere end teknisk kunnen under AI Accelerator. Vi havde et godt eksempel på det i Vancouver med en virksomhed, der ikke havde en eneste udvikler med. I stedet sendte de en gruppe vandingeniører, som sagde til os fra start, at de ikke rigtig vidste, hvad der foregik. På dag tre var de et af de stærkeste teams i hele holdet, fordi de forpligtede sig fuldt ud til at arbejde med materialet. I betragtning af hvor hurtigt teknologien bevæger sig, betyder fleksibilitet mere end, hvor dine tekniske færdigheder starter.

Ellen Barss: Efter AI Accelerator har mindset været den afgørende faktor for, hvad der sker. Alle vender tilbage til konkurrerende krav og business as usual, men de teams, der er villige til at bryde deres eksisterende strukturer ned og ændre måden, de arbejder på, er dem, vi har set fortsætte. At have en person, ofte lederen, som går forrest for forandringen og beskytter plads til, at teamet kan fortsætte med at udforske, har gjort en reel forskel. Vi har også set opmuntrende tegn, f.eks. at teams tager prototyper med ud til kunder, efter de forlader AI Accelerator, og i nogle få tilfælde har det allerede åbnet nye samtaler i vores virksomheder om AI.

Teams går derfra med et værktøjssæt, der bringer dem og deres virksomhed videre. I nogle tilfælde er det forskellen på en virksomhed, der blot overlever, og en, der er rustet til at trives.

-Riley Roberts, AI Engineer, Volaris Group

Hvor vigtige var coachene for AI Accelerators succes, og hvordan udvalgte og matchede I dem med hver virksomhed?

James Whiting: Enormt vigtige. Det forhindrede, at det blev en konference, hvor folk ser et slide deck om, hvor fantastisk AI er. I stedet havde folk coaches, der fulgte op individuelt hele tiden. Vi kunne ikke have gjort det uden dem. Noget, der fungerede rigtig godt, var at tage folk med tilbage fra tidligere accelerators som coaches på de senere. Det hjælper at have nogen, der kan sige: “Jeg har stået i din situation i en anden Volaris-virksomhed,” og det lander helt anderledes end, at vi står forrest og præsenterer.

Når vi udvalgte coaches på udviklersiden, arbejdede vi sammen med vores eksterne partnere og tog så mange coaches, som de kunne sende. For produkt udvalgte vi coaches ved at spørge porteføljeledere og AI-leads, hvem der ville være mest egnet til eventet.

Riley Roberts: Specifikt på udviklersiden matchede vi coaches med virksomheder på forhånd ud fra tech stack og kultur frem for at tildele folk tilfældigt.

Ellen Barss: Ud over vores eksterne partnere har Volaris-porteføljerne hver især dedikerede AI-leads eller teams, og mange af dem deltog i vores events og gjorde mere end blot at observere. De fungerede selv som coaches på tværs af udvikler-, produkt- og leder-sporene. Deres arbejde er et eksempel på, hvordan AI-kapacitet udvikler sig og udvides på tværs af Volaris-netværket.

Jeevan Dulai: Vores partnere holdt også en konsistent gruppe af coaches på tværs af flere accelerators, så efterhånden som programmet udviklede sig, forstod de coaches de værdier og den tilgang, vi forsøgte at formidle.

Ellen Barss: Vi måtte også tænke på sprog og kultur på tværs af regioner. I West Palm Beach, hvor mange brasilianske virksomheder deltog, gjorde portugisisktalende coaches en reel forskel for engagementet. Vi så det samme med fransk- og tysktalende coaches i Berlin, selv om vi ikke altid havde alle de sprog, vi havde brug for.

Hvad har holdt jer alle i gang gennem et så intenst program?

Ellen Barss: Det er givende at se et teams mindset skifte i løbet af en enkelt uge, og det gør dig klar til det næste event, selv om hvert event er en rutsjebanetur. Den teamdynamik, vi har opbygget, har også betydet meget. At have folk på dit team, som du stoler på og kan lide at arbejde sammen med, gør det meget lettere at være væk hjemmefra cirka halvdelen af tiden.

James Whiting: Det var aldrig kedeligt at møde hundredvis af mennesker i Volaris-virksomheder på tværs af alle tænkelige vertikaler. I sidste ende var den feedback, vi fik, overvældende positiv, og det er det, der holder dig kørende, når du gør det her for virksomhederne.

Riley Roberts: For mig handler det om påvirkningen af folks liv og karrierer. Teams kommer ind uden erfaring med AI-drevet udvikling og går derfra med et værktøjssæt, der bringer dem og deres virksomhed videre. I nogle tilfælde er det forskellen på en virksomhed, der blot overlever, og en, der er rustet til at trives.

Som vi har hørt fra teamet i denne Q&A, slutter arbejdet ikke efter AI Accelerator. Det er kun begyndelsen. Teams går fra den intense uge med proof of concepts, tidlige kundesamtaler og i nogle tilfælde produkter, som de kan lancere. Men det, de gør bagefter, er der, hvor den egentlige prøve begynder.

Efter at have fået en flyvende start med bootcampen er det virksomhedernes ansvar at omsætte momentum til resultater. Vi vil følge nøje med i, hvordan de Volaris-virksomheder, der har deltaget i dette program, fører arbejdet videre, og holde øje med effekten på tværs af Volaris-porteføljen resten af 2026 og ind i 2027.