Le nom de Michael Borello est devenu célèbre au sein du réseau des entreprises Volaris, et ce pour de bonnes raisons.
Ce dirigeant chevronné a accumulé près de 20 ans d’expérience dans et autour de l’industrie du logiciel, dont plus de 16 ans passés au sein de l’écosystème de Volaris Group. Il a rejoint Volaris pour la première fois lors de l’acquisition de son employeur précédent en 2008.
Chez Volaris, il a allié ses aptitudes opérationnelles à son expérience des fusions et acquisitions en tant que chef de groupe. Tout au long de son parcours, il a constaté les avantages du mentorat dans la formation de son style de leadership, tout en jouant le rôle de mentor pour les autres. Sa passion pour l’industrie du logiciel et son approche du leadership reflètent son dévouement à son équipe et aux entreprises dont il a la charge.
L’histoire de Michael Borello met en évidence l’impact de la compréhension des marchés et de la promotion d’un leadership fort. Son dévouement à aider les entrepreneurs à prospérer au sein de Volaris et son expertise approfondie du secteur font de lui un des leaders de la fusion et de l’acquisition qui mérite d’être suivi.
Bien que vous travailliez dans l’industrie du logiciel depuis deux décennies, certaines personnes ne savent peut-être pas que vous n’avez pas commencé dans ce secteur. Pouvez-vous nous en dire plus sur vos premières études et votre carrière ?
J’ai obtenu une licence en communication au Bethany College en Virginie occidentale, avec une spécialisation en relations publiques. C’est une expérience formidable qui m’a permis d’acquérir les compétences nécessaires pour communiquer efficacement dans divers secteurs d’activité.
Ensuite, j’ai commencé ma carrière dans le commerce de détail, bien que ce soit plus par accident, et j’ai rapidement réalisé que ce n’était pas pour moi. J’ai également travaillé dans le domaine de la construction et de la planification des installations. Je me suis ensuite orienté vers la souscription d’assurance en tant qu’évaluateur et consultant en évaluation à des fins d’assurance.
Cette voie m’a finalement conduit à MAXIMUS par le biais d’une acquisition, et plus tard, à Volaris lorsqu’ils ont acquis AssetWorks Appraisal, la société avec laquelle je travaillais à l’époque.
Vous avez ensuite évolué vers les fusions et acquisitions. Comment s’est déroulée cette transition ?
J’ai réalisé ma première transaction en 2010, ce qui m’a permis d’acquérir une première expérience. Puis, vers 2016, Volaris a voulu développer ses efforts de déploiement de capital, et comme j’avais de l’expérience en matière de fusions et d’acquisitions, j’ai été choisi pour apporter mon aide.
La transition ne s’est pas faite sans heurts au début : nous avons dû mettre au point certains de nos processus de fusion et d’acquisition en tant qu’équipe. Nous avons dû mettre en place des ressources, comprendre les marchés que nous envisagions de couvrir, puis commencer à séparer les responsabilités. Ce processus a évolué vers la fonction M&A que nous avons aujourd’hui.
Quelle perspective de croissance avez-vous acquise lorsque vous avez rejoint Volaris ?
L’une des principales leçons que j’ai apprises très tôt est qu’il est important de bien comprendre son marché – qui il est, où il se trouve et comment vous allez l’atteindre.
Cette compréhension a façonné la façon dont nous abordons la croissance dans toutes nos entreprises. C’est un principe fondamental que j’applique encore aujourd’hui.
Pouvez-vous nous donner un exemple concret de cette compréhension du marché ?
Récemment, j’ai assisté à une conférence organisée par Centurisk. Il s’agissait d’une petite association de gestionnaires de risques d’État et je connais beaucoup de ces personnes depuis 2007. J’ai été frappé par le fait que, si Centurisk continue d’enregistrer de bons résultats, de nouveaux concurrents font leur apparition.
Un examen plus approfondi de ce marché a donné lieu à une conversation sur la question de savoir si nous appliquions la bonne stratégie à ce marché ou, plus important encore, si la stratégie devait évoluer en fonction de la façon dont le marché a changé. L’entreprise a décidé de modifier la façon dont elle investit ses ressources sur ce marché.
Vous avez supervisé la croissance de nombreuses entreprises au sein de votre groupe. Quelle est votre approche pour les faire évoluer après une acquisition ?
La compréhension du marché que j’ai mentionnée est cruciale. Par exemple, avec des sociétés appartenant à Volaris comme InCircuit (aujourd’hui AssetWorks Asset Management), eQuip et Go Solutions, nous nous sommes concentrés sur la verticalisation du marché.
Le marché de l’enseignement primaire et secondaire, par exemple, est énorme, et nous avons constaté que nous devions le décomposer et nous concentrer sur les domaines où nous pouvions être les plus efficaces – État par État dans de nombreux cas. Cette approche ciblée s’est avérée fructueuse pour nous, bien que chaque entreprise soit différente.
Que diriez-vous aux entrepreneurs en informatique qui envisagent de rejoindre Volaris ?
Je commence toujours par leur dire que notre relation avec leur entreprise est éternelle. Je reste impliqué, les aidant à passer de la conclusion de l’affaire à la gestion de l’entreprise dans l’environnement Volaris.
L’une des choses sur lesquelles j’insiste est la nécessité de prendre du recul et d’examiner leur entreprise de manière objective, sans l’attachement émotionnel qui accompagne souvent le fait d’être un fondateur. Si nous acquérons une entreprise, c’est parce que nous pensons que les meilleures pratiques de Volaris fonctionneront. C’est la base de tout ce qui se passe à l’avenir.
Comment les entrepreneurs avec lesquels vous travaillez réagissent-ils généralement à l’approche de Volaris en matière d’autonomie ?
La plupart des directeurs généraux apprécient l’autonomie dont ils disposent pour gérer leur entreprise. Pour beaucoup d’entre eux, en particulier ceux qui envisagent de prendre leur retraite, il s’agit de s’assurer que leurs collaborateurs sont pris en charge. Nous offrons un foyer permanent à leurs entreprises et une communauté de soutien où ils n’ont pas à s’inquiéter d’être micro-gérés par des investisseurs externes.
L’une des principales différences avec Volaris, c’est que nous ne dirigeons pas des entreprises « de style de vie » – nous nous concentrons sur une croissance intelligente et durable d’une année sur l’autre.
Qu’est-ce que vous préférez dans votre travail chez Volaris ?
L’apprentissage permanent. Chaque jour, j’apprends quelque chose de nouveau. Que ce soit dans le domaine des fusions et acquisitions ou des opérations, je me développe toujours en tant que dirigeant.
Si j’avais su en 2018 ce que je sais aujourd’hui, les choses se seraient déroulées encore plus facilement. C’est ce que j’aime : ce n’est jamais deux fois la même journée.
Comment décririez-vous votre style de leadership ? Quelles sont les qualités de leadership que vous appréciez le plus chez les autres et comment les intégrez-vous dans votre travail quotidien ?
Je dirais que je suis plutôt facile à vivre, mais j’ai aussi de grandes attentes. Je ne demande jamais à quelqu’un de faire quelque chose que je ne ferais pas ou que je n’ai pas fait moi-même.
La responsabilité est essentielle pour moi – que quelque chose se passe bien ou mal, j’attends de l’équipe dirigeante qu’elle l’assume et qu’elle en tire les leçons.
L’appropriation et l’exécution sont également cruciales. Je recherche des dirigeants qui sont prêts à faire des choses difficiles, à prendre des décisions difficiles et à faire avancer leurs équipes. Ce sont ces qualités qui permettent aux gens de gravir les échelons avec moi.
Avez-vous eu des mentors qui ont influencé votre style de leadership ?
L’un de mes premiers a été Jim Paulits, qui était président temporaire de MAXIMUS Asset Services à l’époque où j’y travaillais. Il m’a appris à concevoir la direction d’une entreprise. Ensuite, c’est John Hines, cadre de longue date au sein du réseau d’entreprises Volaris, qui m’a aidé à poursuivre dans cette voie.
J’ai également beaucoup appris de Ken Slaughter, qui était gestionnaire de portefeuille chez Volaris, notamment en ce qui concerne les opérations logicielles. Enfin, Ellena Howze, directrice générale chez AssetWorks, travaille avec nous depuis 2010 et m’a appris plus de choses que quiconque sur le développement de logiciels.
Mark Miller, président exécutif de Volaris, est un autre mentor. Chaque fois que je suis avec lui, j’apprends quelque chose de nouveau.
Qu’est-ce qui vous enthousiasme le plus dans la prochaine phase de votre carrière au sein de Volaris Group ?
Ce qui m’enthousiasme le plus dans la prochaine phase de ma carrière chez Volaris Group, c’est la possibilité de soutenir et de collaborer avec une équipe de direction très talentueuse qui a fait ses preuves en matière de résultats.
Je suis inspiré par leur engagement, leur réflexion stratégique et leurs approches novatrices, et je suis convaincu qu’ensemble, nous pouvons atteindre un succès encore plus grand. Notre vision et notre ambition collectives ouvrent la voie à une croissance transformatrice, et je suis impatient de guider l’équipe pour qu’elle ouvre de nouvelles perspectives à l’organisation.
Chaque dirigeant est responsabilisé, ce qui permet de créer une culture d’amélioration continue et de mener des initiatives qui non seulement améliorent la rentabilité, mais nous positionnent également en tant que leader dans nos secteurs d’activité.
C’est un privilège d’être entouré de professionnels aussi dévoués, et je suis impatient de voir ce que nous allons accomplir à l’avenir.
Qu’aimez-vous faire pendant votre temps libre ?
Je suis très attaché à la famille et j’aime passer du temps avec elle chaque fois que c’est possible.
J’aime aussi le sport, en particulier assister à des événements en direct. Qu’il s’agisse de football, de baseball ou d’autre chose, j’aime l’atmosphère, être avec les personnes et passer un bon moment.
Enfin, qui devrait vous contacter dans le domaine des fusions et acquisitions ?
Toute personne qui pense pouvoir apprendre quelque chose de moi – ou qui a quelque chose à m’apprendre. Je suis toujours ouvert aux conversations qui permettent aux deux parties d’évoluer.
