Qué hay que tener en cuenta cuando los miembros de la familia participan en un plan de sucesión empresarial
Esta es la primera de una serie de tres partes sobre los negocios familiares. Lee más sobre lo que puedes esperar de las partes 1 y 2 al final del artículo.
Dirigir una empresa próspera implica hacer malabarismos con muchas responsabilidades complejas, incluida la planificación de tu sucesión. Pero, ¿en qué se diferencia todo esto si uno de tus empleados es tu primo, tu hijo o tu hija? Dirigir una empresa familiar exige tener sensibilidad hacia las delicadas dinámicas familiares y las emociones que pueden surgir de ellas. Esas dinámicas pasan a primer plano cuando las generaciones mayores se preparan para jubilarse o dejar la empresa y deben tomar decisiones sobre cómo transferir responsabilidades a los sucesores. En todo el mundo, los cambios demográficos hacen que muchas empresas familiares se vendan o pasen a la siguiente generación. Para muchos empresarios, uno de sus mayores retos será averiguar cómo hacer la transición de la empresa al siguiente propietario, sobre todo si hay familiares implicados en el negocio.
Sabemos que, por ejemplo, en Europa hay casi 700.000 empresas que pasan de generación en generación, y aproximadamente 200.000 de ellas se meten en serios problemas. A menudo se debe a que existe una brecha demasiado grande entre las generaciones. -Peter Jaskiewicz, director académico del Family Enterprise Legacy Institute, Telfer School of Management, Universidad de Ottawa (Fuente: webcast de Globe and Mail sobre planificación de la empresa familiar, 2023)
Como ya hemos escrito anteriormente en Conocimientos Adquiridos, la sucesión empresarial consiste en elaborar un plan de continuidad que garantice que, tu legado y el futuro de tu empresa, quedan en buenas manos. El Grupo Volaris habla frecuentemente con propietarios de negocios o empresas familiares, y muchas de esas empresas han pasado a formar parte de nuestra red de empresas. Como resultado, hemos desarrollado algunos conocimientos sobre cómo las empresas familiares pueden planificar mejor la sucesión que compartimos a continuación.
1. ¿Cómo puedo determinar cuándo es el momento más adecuado para sacar el tema de la sucesión con mi familia?
Cuanto antes empiece una familia a hablar de la planificación de la sucesión, mejor. A menudo, cuando el tema de la sucesión no se aborda en el seno de una familia, puede deberse a que la generación de más edad no está preparada para dejar el negocio. Plantear la cuestión puede considerarse como reconocer al elefante en la habitación. En lugar de afrontar las consecuencias negativas, las personas implicadas en la empresa pueden evitar el tema durante muchos años. Pero evitar una discusión durante demasiado tiempo crea incertidumbre para todos los implicados en la empresa. Si inicias pronto las conversaciones sobre la sucesión, tus empleados clave tendrán tiempo suficiente para prepararse para el cambio, sea cuando sea.
2. Aún no estoy preparado para jubilarme. ¿No es demasiado pronto para pensar en la planificación de la sucesión?
La planificación de la sucesión no es sólo para los propietarios de empresas que están cerca de la jubilación. Es para cualquiera que quiera garantizar la continuidad de la empresa. Todos los empresarios deben planificar la posibilidad de que una emergencia sanitaria inesperada, un accidente u otro acontecimiento perturbador provoque un cambio brusco en la empresa. En un escenario así, todos los implicados en la empresa tendrían que reaccionar con rapidez. Un acontecimiento de esta naturaleza podría suponer un riesgo para el futuro a largo plazo de la empresa, sobre todo porque la gente es más propensa a tomar decisiones precipitadas cuando las emociones están a flor de piel. Tener un plan ayuda a garantizar que las responsabilidades de la empresa se traspasan a las personas que mejor pueden mantenerla en buen estado e incluso hacerla crecer en el futuro.
3. ¿Cuáles son los distintos enfoques de la sucesión en la empresa familiar?
La sucesión para los propietarios de empresas familiares suele implicar seguir uno de estos tres caminos, o una combinación de los siguientes:
- Transición de la dirección de una empresa de una generación familiar a otra. Un ejemplo de esto puede ser un niño que crece en una posición de liderazgo y asume el cargo de director general en la empresa.
- Traer talento de fuera de la familia para apoyar o asumir la gestión de las operaciones diarias. Un ejemplo de ello podría ser incorporar a un director general o a otros altos ejecutivos con un historial de éxito al frente de empresas.
- Preparar la empresa para una venta si no existe un sucesor adecuado dentro de la familia. Al transferir la riqueza generada por la venta de la empresa a la siguiente generación, el propietario puede preparar a sus hijos o familiares para el éxito fuera de la empresa.
4. ¿Debo buscar dentro de mi familia a los sucesores de la empresa?
Uno de los principales objetivos de la sucesión es garantizar que los líderes empresariales más adecuados ocupen puestos clave en la toma de decisiones. Al considerar a los posibles sucesores, es importante ser honesto al evaluar las capacidades de los miembros de la familia y de otros líderes implicados en la empresa. Las situaciones más arriesgadas o difíciles para la empresa se producen cuando se elige a miembros de la familia para puestos directivos, pero no tienen las aptitudes o cualificaciones adecuadas para cumplir las exigencias de un alto cargo. Es habitual que no todos los miembros de la familia sean adecuados para dirigir una empresa. Muchos miembros de la familia pueden inclinarse por otros talentos o intereses, como las actividades artísticas o atléticas, especializarse en una profesión o seguir una trayectoria profesional que ellos mismos creen. Algunos miembros de la familia pueden ver como una carga mantener las operaciones de un negocio funcionando sin problemas si no es ahí donde se ven a largo plazo. Tanto si viene de dentro como de fuera de la familia, un sucesor ideal se sentirá realizado al asumir las responsabilidades de la empresa. Este líder también actuará con responsabilidad a la hora de tomar decisiones para la empresa, sus empleados y sus clientes. El sucesor también será capaz de crear valor para la empresa.
5. ¿Cuáles son las posibles funciones de los miembros de mi familia si quieren seguir implicados en la empresa, pero no en un papel de liderazgo máximo?
Mantener a los miembros de la familia implicados en la empresa puede tener muchas ventajas, como fomentar el compromiso de la empresa con una estrategia a largo plazo o a mantenerse fiel a valores profundamente arraigados. Los miembros de la familia también pueden ayudar a la continuidad de la empresa actuando como recurso de conocimiento institucional. Si los miembros de la familia pueden añadir valor y desean participar en la empresa, el empresario puede plantearse que los miembros de la familia asuman funciones de asesoramiento o liderazgo funcional que se ajusten a sus puntos fuertes. Es una opción especialmente adecuada si no están preparados para asumir un papel ejecutivo en la toma de decisiones.
6. Me gustaría que los miembros de mi familia participaran en la próxima generación de la dirección ejecutiva de la empresa. ¿Cuál es la mejor forma de transmitir estas importantes responsabilidades?
Las familias que transfieren con éxito las máximas responsabilidades de la empresa a la siguiente generación suelen invertir años de preparación para que el sucesor esté listo. También consiguen comunicarse a través de la brecha generacional. La mayoría de los expertos desaconsejan a los empresarios que presionen mucho a los miembros de la familia para que se impliquen en la empresa. Sin embargo, un empresario puede encontrar formas de exponer a la siguiente generación a la empresa de forma más gradual. Por ejemplo, los niños que aprenden sobre la empresa con el tiempo pueden desarrollar curiosidad, interés y pasión por la empresa, al tiempo que tienen espacio para explorar otros intereses. Como sabe cualquier empresario, dirigir una empresa es algo más que presentarse a un trabajo de nueve a cinco. Ser un líder empresarial significa aceptar el máximo nivel de responsabilidad por los éxitos y fracasos de la empresa. A menudo significa ir más allá del deber, hacer un esfuerzo adicional por los clientes y poner las necesidades de tus empleados por encima de las tuyas. El propietario de una empresa suele ser la primera persona que llega a la oficina y la última que se va. Dirigir una empresa también consiste en tener una visión a largo plazo y los conocimientos necesarios para dirigir un equipo que ejecute ese plan. Por último, un líder debe comprometerse a una formación continua sobre lo que mejor servirá a la empresa. Con el tiempo, los miembros de la familia que demuestren competencia y comprensión de lo que significa ser un empresario responsable pueden tener más acceso a la empresa. Esto puede incluir que se sientan cómodos con los distintos asesores de la empresa. Si se desarrolla la confianza, los miembros de la familia pueden implicarse en las operaciones cotidianas, con responsabilidades cada vez mayores hasta que estén plenamente integrados y equipados con todas las herramientas necesarias para dirigir la empresa.
7. ¿Cuáles son otros recursos que pueden ayudar en cuestiones específicas de las empresas familiares?
A los propietarios de empresas familiares puede resultarles útil consultar a asesores especializados en cuestiones específicas de las empresas familiares. Para más información, te recomendamos los siguientes recursos:
- En Canadá: Family Enterprise Canada y Family Enterprise Legacy Institute
- En EE.UU: Centro Conway para la Empresa Familiar
- En Europa: Empresas Familiares Europeas
- En el Reino Unido: Family Business UK
- Australia y Nueva Zelanda: Asociación de la Empresa Familiar
El Grupo Volaris ha desarrollado estos recursos que pueden ayudar a las empresas familiares:
- La guía definitiva para vender tu empresa de software
- Ten en cuenta la sucesión al elaborar un plan de salida
- Explicación de las estrategias habituales de salida de una empresa de software
Ésta es la primera de una serie de tres partes sobre empresas familiares. La Parte 2 se centrará en las oportunidades que tienen las empresas familiares de reforzar sus estructuras de gobierno corporativo para gestionar dinámicas familiares complejas. La Parte 3 presentará el perfil de una empresa familiar que ha tenido éxito como parte del Grupo Volaris.
