Aislelabs hilft Unternehmen mit physischen Standorten, das Potenzial von WiFi und Standortintelligenz zu nutzen, um Besucher besser zu verstehen, stärkere Kundenbeziehungen aufzubauen und messbares Geschäftswachstum zu erzielen. Die Plattform unterstützt Marketing-, Leasing- und Betriebsteams in Branchen wie Einzelhandel, Luftfahrt, Gastronomie, Hotellerie, gemischt genutzten Immobilien und anderen stark frequentierten Umgebungen.
Aislelabs wurde 2014 gegründet und hat sich zu einem globalen SaaS-Unternehmen entwickelt, das mehr als 300 Unternehmenskunden auf drei Kontinenten betreut. Im Jahr 2021 schloss sich das Unternehmen der Volaris Group an und wurde Teil eines dauerhaften Erwerbers mit Buy-and-Hold-Strategie, der sich darauf konzentriert, Softwareunternehmen für vertikale Märkte langfristig zu stärken und auszubauen.
Als Julie Fry im November 2025 die Rolle der General Managerin übernahm, verfügte Aislelabs bereits über ein differenziertes Produkt, eine globale Kundenbasis und eine starke Marktrelevanz. Was das Unternehmen als Nächstes brauchte, war eine größere operative Reife.
Ein erfolgreiches Unternehmen bereit für eine stärkere operative Grundlage
Als Julie zu Aislelabs kam, erkannte sie die Chance, das Unternehmen neu um das Betriebsmodell und die Best Practices von Volaris herum aufzustellen.
In mehreren Funktionsbereichen fehlten noch die Vorlagen, Verfahren, Prozesse und Tools, die für eine skalierbare Umsetzung notwendig waren. Anstatt die Integration als einmaligen Vorgang aus der Zeit vor vier Jahren zu betrachten, sah Julie die Gelegenheit, die Grundlagen neu zu durchdenken und sie richtig aufzubauen.
Die Priorität bestand darin, dem Team zu vermitteln, wie Volaris arbeitet und warum dessen Kennzahlen, Rahmenwerke und Fachdisziplinen von Bedeutung sind.
Julie und das Führungsteam führten „Volaris 101“ im gesamten Unternehmen erneut ein und brachten das Team zurück zu den Grundlagen des Arbeitens innerhalb des Volaris-Ökosystems. Sie zog juristische Ressourcen hinzu, um dem Team ein besseres Verständnis von Verträgen, Prüfprozessen und kommerziellen Risiken zu vermitteln. Außerdem arbeitete Aislelabs mit den Cybersicherheits- und Datensicherheitsteams von Volaris zusammen, um das Bewusstsein für Compliance, Risikomanagement und Kundenvertrauen zu stärken.
Ziel war es nicht, Prozesse um ihrer selbst willen einzuführen, sondern eine gemeinsame Grundlage für Entscheidungsfindungen zu schaffen.
„Mir war wichtig, dass alle verstehen, woher Entscheidungen kommen und wie viele Entscheidungen zustande kommen“, sagt Julie Fry, General Managerin von Aislelabs.
Dieser Neustart half dem Unternehmen, seine Kernfunktionen – einschließlich Forschung und Entwicklung, Customer Success und Support – von Grund auf zu überprüfen.
Die Wiedereinführung des Volaris-Betriebsmodells
Für Julie wurde das Volaris-Netzwerk zu einem der wertvollsten verfügbaren Werkzeuge, da es Zugang zu Betreibern bot, die ähnliche Herausforderungen in ihren eigenen Unternehmen bereits bewältigt hatten. Über ihre Gruppenleitung, die Portfolioführung und die breitere Volaris-Community konnte Julie Vorlagen, Rahmenwerke und Beispiele aus anderen Unternehmen identifizieren, die an die Bedürfnisse von Aislelabs angepasst werden konnten.
Dazu gehörten Ressourcen für Vertrieb, die Erfassung von Professional-Services-Leistungen, Customer-Success-Prozesse und das funktionale Leistungsmanagement.
„Es gab immer eine Ressource, die ich nutzen und bei Bedarf an die Bedürfnisse des Unternehmens anpassen konnte“, sagt Julie.
Der Nutzen ging über die reine Dokumentation hinaus. Volaris-Veranstaltungen, Gespräche unter Gleichgesinnten und Lernforen halfen Aislelabs, sich mit anderen Unternehmen zu vernetzen, die vor ähnlichen Herausforderungen standen. Bei Quadrants, KI-Acceleratoren und anderen Volaris-Programmen konnten Führungskräfte aus dem gesamten Portfolio austauschen, was funktioniert hat, was nicht, und wie sie den Wandel in ihren eigenen Unternehmen vorantreiben.
Für Julie ist diese Offenheit einer der herausragendsten Aspekte von Volaris.
„Es spielt keine Rolle, ob man gestern oder vor fünf Jahren übernommen wurde. Es gibt immer jemanden, der sagen kann: ‚Ich habe eine Best Practice‘ – und sie teilt.“
Das Unternehmen von Grund auf modernisieren
Mit Blick nach vorn definierte Julie ihre strategische Priorität: die Modernisierung von Aislelabs sowohl im Betriebsmodell als auch im Produkt.
Aus interner Sicht bedeutete das, Prozesse zu stärken, Tools zu vereinfachen, die Datentransparenz zu verbessern und eine skalierbarere Grundlage zu schaffen. Aus Produktsicht bedeutete es, einen disziplinierteren Ansatz für Roadmap-Planung, Kundenfeedback und Feature-Entwicklung aufzubauen.
Aislelabs geht die Produktentwicklung inzwischen mit einem strukturierteren Backlog und einem klareren Prozess zur Erfassung von Kundenfeedback an. Das Team konzentriert sich darauf, Kunden Prototypen zu zeigen, Bedürfnisse frühzeitig zu validieren und Lösungen zu entwickeln, die echte Kundenprobleme lösen.
Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Produkt-Roadmap nicht nur von internen Annahmen, sondern auch von Kundenprioritäten und Marktchancen bestimmt wird.
„Wir möchten Kunden Prototypen zeigen und ihr Feedback in Echtzeit einholen“, sagt Julie. „Wir bauen das, was sie tatsächlich wollen und brauchen.“
Dieser kundenorientierte Ansatz hilft Aislelabs, sich auf die nächste Wachstumsphase vorzubereiten. Das Team untersucht zudem, wie KI sowohl die interne Produktivität als auch künftige Produktinnovationen unterstützen kann.
Für Julie geht es bei der Modernisierung nicht nur darum, bestehende Systeme zu aktualisieren, sondern auch darum, Aislelabs so zu positionieren, dass es Probleme löst, die Kunden möglicherweise noch gar nicht erkannt haben.
Operative Daten in Geschäftsergebnisse umwandeln
Eine der bedeutendsten operativen Veränderungen bei Aislelabs war die unternehmensweite Einführung der Zeiterfassung.
Führungskräfte haben nun einen klareren Einblick darin, wie Teams ihre Zeit verbringen, wie sich die F&E-Geschwindigkeit messen lässt und wo Arbeit nicht angemessen abgerechnet oder anerkannt wurde.
Dabei wurde eine bedeutende Chance im Bereich Professional Services aufgedeckt. Die Zeiterfassung zeigte, dass Kunden Professional-Services-Leistungen kostenlos erhalten hatten – von wenigen Stunden pro Jahr bis zu bis zu 50 Stunden jährlich. Customer Success Manager waren nicht immer in der Lage, diese Arbeit als abrechenbar zu erkennen oder bei Verlängerungsgesprächen wertbasierte Diskussionen mit Kunden zu führen.
Mit einer besseren Erfassung und Dokumentation änderte Aislelabs seinen Ansatz.
Customer Success Manager überprüfen nun die für jeden Kunden erbrachten Professional-Services-Leistungen, dokumentieren den gebotenen Mehrwert und nutzen diese Informationen in Verlängerungsgesprächen. Anstatt Kunden abrupt von kostenloser Arbeit auf ein großes kostenpflichtiges Servicepaket umzustellen, kann das Team mit einer kleineren Stundenzahl beginnen und je nach Kundennutzung und -wert ausbauen.
Das Ergebnis ist ein transparenteres und nachhaltigeres Modell, das eine neue Umsatzmöglichkeit für das Unternehmen geschaffen hat, während es den Kunden gleichzeitig hilft, den Wert der erhaltenen Unterstützung und Expertise besser zu verstehen.
„Es ging darum, den Wert aufzuzeigen und den Hintergrund, die Nachweise und die Dokumentation bereitzustellen“, sagt Julie. „Bisher haben viele Kunden dem zugestimmt.“
KI zur Steigerung der Produktivität nutzen
Aislelabs setzt KI auch ein, um die interne Effizienz zu verbessern.
Das Team hat eine Gruppe für KI-Best-Practices ins Leben gerufen, in der sich Mitarbeiter regelmäßig austauschen – über ihre aktuellen Projekte, ihre Lernerfahrungen und darüber, wo KI ihnen hilft, schneller voranzukommen.
Julie wies beispielsweise darauf hin, dass Arbeiten, die früher 20 Stunden in Anspruch genommen haben könnten, etwa die Erstellung von LinkedIn-Beiträgen oder Blog-Inhalten, mit den richtigen Prompts, Überprüfungen und Überarbeitungsprozessen nun eher zwei Stunden dauern.
Das spiegelt Volaris’ praxisorientiertes Modell der KI-Einführung wider, bei dem der Schwerpunkt darauf liegt, Technologie zur Steigerung der Produktion, zur Verbesserung von Prozessen und zur Erzielung eines messbaren Return on Investment einzusetzen.
Bei Aislelabs ist KI kein Schlagwort, sondern ein zentrales Modell, das verdeutlicht, wie das Unternehmen über Produktivität, Modernisierung und Skalierung denkt.
Systeme vereinfachen
Ein weiterer wichtiger Schwerpunkt war die Vereinfachung der Technologie.
Als Julie zu Aislelabs kam, verfügte das Unternehmen über etwa 60 bis 75 Tools. In einigen Fällen wurden mehrere Tools für denselben Zweck eingesetzt. Systeme waren über Kundenservice, CRM, Professional Services und andere Funktionsbereiche hinweg fragmentiert, was zu Ineffizienz führte und die Transparenz einschränkte.
Der erste Schritt bestand darin, zu bewerten, was das Unternehmen benötigte, was nicht genutzt wurde und was konsolidiert werden konnte, um eine stärker integrierte Technologieumgebung zu schaffen. Anstatt sich auf 15 bis 20 Systeme für verwandte Arbeitsabläufe zu verlassen, bewegt sich das Unternehmen in Richtung zwei bis drei Kernsysteme, die miteinander kommunizieren können.
Zum ersten Mal arbeitet das Unternehmen auf eine einzige verlässliche Datenquelle hin. Diese Umstellung soll das Reporting verbessern, den manuellen Aufwand reduzieren und die Transparenz im gesamten Unternehmen erhöhen.
Langfristige Initiativen durch das Volaris-Netzwerk beschleunigen
Mit dem Team, den Modellen und den Ressourcen von Volaris im Rücken kommt Aislelabs bei größeren strategischen Initiativen schneller voran.
Ein Beispiel ist das Cloud-Migrationsprojekt des Unternehmens. Bevor Julie dazukam, hatte das Unternehmen etwa 18 Monate lang versucht, das Projekt voranzutreiben, doch die Fortschritte waren gering.
Über Volaris wurde Julie mit einem Partner bekannt gemacht, der helfen konnte, die Arbeit zu beschleunigen. Das Projekt ist nun aktiv, und der Zeitrahmen wurde von einer langwierigen Herausforderung auf geschätzte 11 bis 13 Wochen verkürzt.
Für Julie lag der Wert nicht nur in der Vermittlung selbst. Volaris half auch, indem es Zugang zu etablierten Partnerbeziehungen bot, die bei der Verhandlung von Preisen, Leistungsbeschreibungen und Vertragsunterstützung behilflich sein konnten, sodass sich Aislelabs auf die Umsetzung konzentrieren konnte.
„Der Zugang zu einigen der Kontakte und Partnerschaften von Volaris hat uns wirklich geholfen, einige dieser Initiativen voranzutreiben“, sagt Julie.
Sie sieht darin ein praktisches Beispiel dafür, wie Volaris seine Unternehmen nach der Übernahme unterstützt.
„Ein Unternehmen arbeitet weiterhin autonom, aber es steht nicht allein da“, sagt sie.
Karrierewege innerhalb von Volaris schaffen
Julie und andere Führungskräfte bei Aislelabs nutzen die Möglichkeiten zur Führungskräfteentwicklung bei Volaris.
Julie hebt ihren eigenen Karriereweg als Beispiel für die Möglichkeiten hervor, die innerhalb des Volaris-Ökosystems bestehen können. Sie kam ursprünglich über ein übernommenes Unternehmen zu Volaris. Achtzehn Monate später wechselte sie in eine Strategie- und Integrationsrolle innerhalb eines der kleineren Portfolios von Volaris, ging später in ein größeres Portfolio über und übernahm schließlich die Rolle der General Managerin bei Aislelabs.
Ihr Werdegang zeigt, wie Volaris Menschen Möglichkeiten bietet, sich über Unternehmen, Funktionen und Führungsrollen hinweg weiterzuentwickeln.
Mit Zugang zu Mentoren, Peer-Netzwerken und portfoliounabhängigen Möglichkeiten können Führungskräfte Erfahrungen in verschiedenen Umgebungen sammeln und gleichzeitig weiterhin zur übergeordneten Gruppe beitragen.
„Man kann sich hier wirklich für Networking, Wissensaustausch und Gespräche mit anderen in Position bringen“, sagt Julie. „Das kann helfen, Karriereziele zu erreichen, die man anderswo vielleicht nicht erreichen könnte.“
Mentoring hat ebenfalls eine wichtige Rolle in ihrem Werdegang gespielt. Julie betrachtet ihren derzeitigen Vorgesetzten als einen ihrer ursprünglichen Mentoren und hat Mentoring-Beziehungen zu Führungskräften auch nach deren Ruhestand oder Wechsel in neue Rollen aufrechterhalten.
„Das Mentoring ist kein kurzfristiges Szenario – das ist etwas Besonderes“, sagt sie. „Ich freue mich darauf, das irgendwann zurückgeben zu können.“
Ein reiferes, skalierbareres Unternehmen
Seit Julie im November 2025 zu Aislelabs kam, ist das Unternehmen strukturierter, disziplinierter und besser für künftiges Wachstum aufgestellt.
Das Unternehmen verfügt nun über klarere Prozesse, Verfahren, Vorlagen, Eskalationswege, Funktionsdefinitionen und Stellenbeschreibungen. Diese Grundlagen helfen dem Team, schneller voranzukommen und bessere Entscheidungen zu treffen.
Julie beschreibt die Veränderung in der Reife des Unternehmens als erheblich.
„Die Reife hat sich seit meinem Einstieg wahrscheinlich verzehnfacht“, sagt sie.
Diese Reife ist nicht dadurch entstanden, dass das Unternehmen dauerhaft verlangsamt wurde. Durch eine kurze Pause zur Neuorganisation, zur Klärung von Verantwortlichkeiten und zum Aufbau einer stärkeren operativen Grundlage hat Aislelabs schnelleres Wachstum, Entwicklung und eine skalierbarere Umsetzung ermöglicht.
Ratschläge für Unternehmer, die Volaris in Betracht ziehen
Julie hat in der Vergangenheit mit anderen von Private Equity unterstützten Unternehmen zusammengearbeitet. Sie betrachtet Volaris als deutlich anders.
Ihre Botschaft an Unternehmer, die einen Verkauf in Betracht ziehen, ist eindeutig: Volaris’ Buy-and-Hold-Modell ist real – und ebenso das Bekenntnis zur Autonomie.
„Wenn sie sagen, dass sie kaufen und halten, stimmt das“, sagt Julie. „Wenn sie sagen, dass man autonom agieren kann, stimmt das auch.“
Für Gründer, Geschäftsführer und Führungsteams ist dieser Unterschied von Bedeutung. Ein Unternehmen zu verkaufen muss nicht bedeuten, seine Identität zu verlieren, sein Team zu stören oder sein langfristiges Potenzial zu opfern.
Julie betont, dass sich Volaris dafür einsetzt, Unternehmen zu stärken und gleichzeitig das zu bewahren, was sie ursprünglich erfolgreich gemacht hat.
„Sie wollen, dass man erfolgreich ist“, sagt sie. „Es gibt Ressourcen. Es gibt Menschen, die zur Verfügung stehen. Es gibt Werkzeuge, die zur Verfügung stehen.“
Eine dauerhafte Plattform für die nächste Wachstumsphase
Der Werdegang von Aislelabs veranschaulicht den Wert dauerhafter Eigentümerschaft über die eigentliche Transaktion hinaus.
Der Beitritt zu Volaris verschaffte dem Unternehmen Zugang zu einem langfristigen Zuhause, doch Julies Führung hat geholfen, die nächste Stufe dieser Beziehung freizusetzen – mit erneuerter Integration, operativer Reife, besseren Systemen, stärkeren Daten und einem stärker kundenorientierten Ansatz bei der Produktentwicklung.
Das Unternehmen konzentriert sich nun auf die Modernisierung seiner Produkte, Tools, Prozesse und Arbeitsweisen. Mit Zugang zum Peer-Netzwerk, den operativen Leitfäden, KI-Ressourcen und erfahrenen Softwareführungskräften von Volaris baut Aislelabs eine stärkere Grundlage für skalierbares Wachstum auf.
Für Unternehmer, die sich fragen, wie das Leben nach einer Übernahme aussehen könnte, bietet Aislelabs ein anschauliches Beispiel.
Dauerhafte Eigentümerschaft bedeutet nicht Stillstand. Sie bedeutet, Zeit, Unterstützung und operative Disziplin zu haben, um sich kontinuierlich zu verbessern.
Wichtigste Erkenntnisse
- Aislelabs ist 2021 der Volaris Group beigetreten und befindet sich nun in einer erneuten Phase operativer Reife und Modernisierung.
- Julie Fry übernahm im November 2025 die Rolle der General Managerin und führte die Betriebspraktiken von Volaris im gesamten Unternehmen wieder ein.
- Volaris 101, juristische Unterstützung, Cybersicherheitsberatung, Peer-Netzwerke und der Austausch bewährter Praktiken halfen, stärkere Grundlagen zu schaffen.
- Die Zeiterfassung half, nicht abgerechnete Professional-Services-Leistungen zu identifizieren, und schuf einen stärker wertbasierten Verlängerungsprozess.
- Die Einführung von KI hilft Aislelabs, die interne Produktivität zu verbessern und Inhalte sowie operative Arbeitsabläufe zu beschleunigen.
- Das Unternehmen vereinfacht seine Technologieumgebung und bewegt sich auf weniger Kernsysteme zu.
- Das Partnernetzwerk von Volaris half, ein Cloud-Migrationsprojekt zu beschleunigen, das zuvor nur schwer vorankam.
- Julies eigener Karriereweg spiegelt die Möglichkeiten zur Führungskräfteentwicklung und internen Mobilität innerhalb von Volaris wider.
- Aislelabs ist nun besser positioniert, um sein Produkt zu modernisieren, die kundenorientierte Entwicklung zu stärken und mit größerer Disziplin zu skalieren.
