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Au-delà des gros titres qui oscillent entre battage médiatique et peur, à quoi ressemble concrètement la direction d’une entreprise de logiciels à travers une transition vers l’IA ?
Le 16 juin 2026, Volaris Group a réuni deux Directeurs Généraux qui gèrent au quotidien le travail visant à apaiser la résistance des gens au changement, à prendre des décisions difficiles sans certitude et à faire avancer une équipe dans une direction pour laquelle personne n’a de feuille de route claire.
Lors d’une conversation animée par Ryan Hill, Chef de cabinet de Volaris Group, les participants ont entendu des leçons franches apprises et partagées par Greg Richards, DG d’AssetWorks Fleet, et Crystal Germond, DG d’eQuip. Nous récapitulons ci-dessous les principaux points à retenir.
La plus grande menace n’est pas la technologie, mais vos concurrents
Le webinaire a débuté par une présentation claire des deux DG. Le plus grand risque que l’IA pose aux entreprises de logiciels pour marchés verticaux ne vient pas d’un LLM ou d’un chatbot. Il viendra du concurrent sur votre marché qui adoptera l’IA plus rapidement que vous.
Comme l’a clairement déclaré Greg Richards, DG d’AssetWorks Fleet : « Je préfère perturber mon propre marché plutôt que de laisser quelqu’un d’autre le faire. » Crystal Germond, DG d’eQuip, a acquiescé : « Je préférerais être un pionnier. Si nous ne faisons rien et qu’il y a de l’inertie et de l’inaction, nous prenons probablement du retard. »
Les deux dirigeants ont rejeté l’idée que l’IA détruirait complètement l’avenir de leurs entreprises. Ils estiment que les entreprises de logiciels pour marchés verticaux — des entreprises qui développent et personnalisent des logiciels pour une industrie, un créneau ou un marché spécifique — possèdent quelque chose que les perturbateurs du marché de l’IA générale n’ont pas. Cet avantage réside dans des années de données clients, une compréhension approfondie des processus métier spécifiques et une confiance durement acquise au fil des décennies.
Pour les entreprises de logiciels pour marchés verticaux, l’opportunité est de déployer l’IA pour exploiter ces avantages, bien avant d’attendre de voir si elle érode leur activité.
Richards a illustré cela par une anecdote. Lors d’un processus d’appel d’offres concurrentiel, un client a demandé ce qu’AssetWorks ferait si quelqu’un appelait leur ligne d’assistance en parlant swahili. Réfléchissant rapidement, il a sorti son téléphone et a envoyé un message à son responsable du support, lui demandant d’interroger leur système de gestion des cas intégré à l’IA pour obtenir une réponse — en swahili.
Deux minutes plus tard, il avait une réponse à montrer à l’agent d’achat. « Ce n’est pas une capacité que nous aurions jamais eue auparavant en tant que petite entreprise », a-t-il déclaré. « C’est vraiment un tournant. »
Surmonter la résistance au changement commence au sommet
Crystal Germond a rencontré une forte opposition lorsqu’elle a initialement préconisé des changements axés sur l’IA chez eQuip. Cela venait de toutes les directions. Elle a conclu que tout dirigeant surpris par la résistance au changement ne prêtait pas suffisamment attention.
« Si nous restons avec notre propre malaise, notre propre peur de ce que l’IA pourrait signifier pour nous et nos entreprises, il n’y a pas loin à penser que nos équipes ressentent la même chose », a-t-elle déclaré.
Son approche a été de modéliser le comportement qu’elle attendait des autres — partager des intuitions avant d’avoir des preuves, nommer ouvertement l’incertitude et laisser de la place aux réactions émotionnelles sans les laisser devenir des raisons d’inaction. « Il y a un confort à être mal à l’aise et un confort avec l’ambiguïté que cette transformation par l’IA nous force tous à traverser. »
Germond a pris soin de distinguer le scepticisme productif de la peur qui pourrait masquer des objections légitimes. Le principal indicateur pour elle est de savoir si la conversation évolue avec le temps.
« Si le sentiment dans la pièce n’a pas changé après en avoir discuté, c’est l’indicateur que nous avons affaire à autre chose — qui pourrait être de l’émotion. » Aussi valable que soit le fait de ressentir de la peur ou de l’anxiété, ce ne sont pas des raisons valables dans un contexte commercial si elles permettent à une organisation de rester figée dans ses habitudes.
La permission d’expérimenter ne suffira pas à elle seule à faire avancer les choses
Richards a partagé une leçon tirée d’une erreur précoce. Il y a deux ans, il a acheté à tous les employés de l’entreprise des licences Microsoft Copilot et des abonnements à ChatGPT. Il leur a dit : « Allez-y et soyez productifs. » Un an plus tard, il estime que seulement environ 10 % de l’organisation utilisait ces outils, et la plupart du temps de manière superficielle, sans ROI mesurable qu’il ait pu identifier.
En repensant à ce qu’il a appris, il a dit avec ses propres mots : « J’ai vraiment tout gâché la première fois. »
En tant que DG expérimenté, il savait qu’il était temps de pivoter. Richards a retiré trois personnes de leurs postes habituels et leur a confié un problème difficile à résoudre : un module hérité notoire pour son interface utilisateur dépassée. Puis il a fixé ce que beaucoup considéraient comme une échéance impossible — le terminer avant la conférence des utilisateurs dans trois mois. Il a assigné cela à des personnes qui n’avaient aucune expérience préalable avec le produit.
Un regard neuf sur le problème a fait la différence. Sans le poids de savoir pourquoi les décisions avaient été prises d’une certaine manière il y a 10 ans, l’équipe a reconstruit le module en environ 60 jours et s’est surprise à terminer en avance.
La leçon : la simple expérimentation n’est pas une stratégie. De réels progrès sont survenus lorsqu’il a créé des mandats ciblés, mis en place des champions internes et fait en sorte que les initiatives d’IA lui rapportent directement.
Votre meilleur champion de l’IA pourrait ne pas être en R&D
Une révélation surprenante de la session a été de découvrir qui a finalement mené l’innovation en IA au sein d’AssetWorks. Ce n’était pas un ingénieur senior ou un scientifique des données, mais un responsable du service client.
Le responsable avait rejoint AssetWorks trois ans plus tôt dans un rôle de gestion de cas en contact avec la clientèle — pas un rôle technologique selon toute définition traditionnelle. Mais il a apporté quelque chose qui manque souvent aux ingénieurs : une exposition quotidienne aux véritables points de douleur des clients. Et n’ayant jamais écrit de logiciel lui-même, il n’était pas encombré par ce qui ne pouvait pas être fait.
Entouré de collègues ayant des connaissances en produits et en ingénierie, le responsable du support a utilisé cette nouvelle perspective pour faire avancer des fonctionnalités clés du produit et est maintenant en train de construire un tout nouveau produit pour les clients d’AssetWorks.
« Ce ne sont pas nécessairement les leaders technologiques de votre organisation, et ce ne sont même pas vos meilleurs programmeurs dans de nombreux cas », a déclaré Richards. « Ce sont les personnes qui ont cette nature curieuse. »
L’IA change le travail, et les dirigeants doivent gérer la transition
Les deux DG ont reconnu que le passage de l’exécution du travail à la gestion d’agents d’IA représente un véritable défi identitaire pour de nombreux contributeurs individuels, en particulier ceux qui ont bâti leur carrière autour de la maîtrise d’un métier.
Richards a décrit un employé qui est venu le voir directement et a dit : « Si mon travail consiste à gérer des agents, je ne veux plus le faire. » Cette personne est partie volontairement, et la situation a été gérée avec empathie, mais AssetWorks Fleet a également mis en place des métriques pour suivre la transition, y compris la mesure du pourcentage de code généré par l’IA par rapport à celui écrit manuellement chaque mois.
Germond a partagé son attente que les gens de son entreprise soient ouverts à laisser l’IA changer leur façon de travailler. Elle a également souligné le rôle que les dirigeants jouent dans la transition vers l’IA. « Nous ne pouvons pas déléguer cela… En tant que DG, nous devons être personnellement impliqués dans le travail, pas seulement le réviser. Les dirigeants qui obtiennent de vrais résultats l’ont compris tôt. »
La perspective extérieure accélère les efforts internes
Regarder au-delà de votre propre entreprise peut alimenter le changement, selon Germond, qui s’est inspirée d’autres acteurs du réseau Volaris et de la communauté des startups d’Austin, au Texas.
Elle a décrit sa collaboration avec l’équipe de transformation métier de Volaris, qui a rejoint l’effort de replatforming d’eQuip dès le début. Ils ont immédiatement compris sa vision et l’ont poussée plus loin. « Ils ont dit : ‘Vous ne voyez pas assez grand. Il y a encore plus de potentiel que vous ne le réalisez actuellement’ », se souvient-elle.
Cette crédibilité et cette clarté externes ont donné à Germond la conviction de prendre une décision audacieuse : toute l’entreprise passait à une nouvelle plateforme, de manière générale, et ce, immédiatement. « J’ai pu le faire non seulement grâce à cette équipe, mais la conviction que cela devait être fait venait des informations et du soutien qu’ils m’ont apportés. »
Richards a trouvé une valeur similaire dans le programme AI Accelerator de Volaris Group, où son équipe a participé à des sessions intensives d’une semaine au cours desquelles des contributeurs individuels de toute fonction sont mis au défi de résoudre un problème client réel. Dans son cas, l’équipe est revenue d’une session AI Accelerator, est allée directement à la conférence des utilisateurs d’AssetWorks et a présenté le produit qu’elle avait construit. Les clients ont fait la queue sur place pour acheter un produit construit en 60 jours grâce à l’IA.
Les fossés concurrentiels doivent être défendus
Les deux DG ont parlé des fossés concurrentiels dans l’environnement actuel et de la manière dont ils doivent être protégés.
Germond a partagé une histoire édifiante sur un segment du marché d’eQuip où ils pensaient avoir une position confortable. Une petite entreprise, composée de quelques personnes qui avaient compris l’IA très tôt, a livré des solutions plus rapidement qu’eux, leur retirant ce segment.
« Au final, nos clients achètent nos solutions pour atteindre un objectif ou satisfaire un besoin », a-t-elle réitéré. « Si nous ne pouvons pas tenir cette promesse, comment pouvons-nous dire que la relation perdurera quoi qu’il arrive ? »
Richards a partagé son test simple. Lorsqu’un client a un nouveau besoin, vous appelle-t-il en premier ? Cet instinct de prendre le téléphone n’existe que là où la confiance a été véritablement gagnée et constamment maintenue.
Les deux ont également souligné que le feedback est le signal à surveiller. Les clients qui parlent, même si ce n’est que pour se plaindre, sont des clients avec lesquels l’entreprise peut encore travailler. « C’est le silence que je crains », a-t-elle dit.
Conseils aux dirigeants dans la période la plus difficile
Lorsqu’on lui a demandé ce que les fondateurs qui sont actuellement en difficulté devraient faire immédiatement, Germond a répondu qu’ils devraient trouver de l’aide.
« L’une des choses les plus solitaires est de voir quelque chose que personne d’autre ne voit et de ne pas avoir l’aide nécessaire pour y arriver. Je pense que cela demande une communauté et une collaboration. »
Elle a désigné le réseau Volaris comme son arme secrète et un atout facile à sous-estimer. Avec un groupe de pairs dirigeants en numérotation rapide, qui ont développé suffisamment de confiance entre eux pour parler franchement, elle a trouvé beaucoup de valeur à discuter avec d’autres dirigeants.
Dans l’environnement actuel au sein de Volaris, a-t-elle dit, « il est acceptable de demander de l’aide, et c’est le moment où nous devrions tous le faire. »
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