Assista ao replay completo do webinar em volarisgroup.com/from-uncertainty-to-opportunity.
Olhando além das manchetes que oscilam entre o entusiasmo exagerado e o medo, como é, na realidade, liderar uma empresa de software durante uma transição para a IA?
Em 16 de junho de 2026, o Volaris Group reuniu dois Diretores Gerais que têm gerenciado o trabalho diário de mitigar a resistência das pessoas à mudança, tomando decisões difíceis sem certezas e fazendo uma equipe avançar em uma direção para a qual ninguém tem um mapa claro.
Em uma conversa moderada pelo Chefe de Gabinete do Volaris Group, Ryan Hill, os participantes ouviram lições francas aprendidas e compartilhadas pelo GM da AssetWorks Fleet, Greg Richards, e pela GM da eQuip, Crystal Germond. Abaixo, resumimos os principais pontos.
A maior ameaça não é a tecnologia, mas seus concorrentes
O webinar começou com uma definição clara de ambos os GMs. O maior risco que a IA representa para as empresas de software de mercado vertical não vem de um LLM ou de um chatbot. Ele virá do concorrente em seu mercado que adotar a tecnologia mais rápido que você.
Como afirmou categoricamente Greg Richards, GM da AssetWorks Fleet: “Prefiro causar uma disrupção em meu próprio mercado do que deixar que outra pessoa o faça”. Crystal Germond, GM da eQuip, concordou: “Prefiro ser a pioneira. Se não fizermos nada e houver inércia e inação, provavelmente ficaremos para trás”.
Ambos os líderes rejeitaram a ideia de que a IA destruirá completamente o futuro de seus negócios. Eles veem as empresas de software de mercado vertical — empresas que desenvolvem e personalizam software para uma indústria, nicho ou mercado específico — como detentoras de algo que os disruptores do mercado de IA geral não possuem. Essa vantagem são anos de dados de clientes, uma compreensão profunda de processos de negócios específicos e uma confiança conquistada a duras penas ao longo de décadas.
Para empresas de software de mercado vertical, a oportunidade é aplicar a IA contra essas vantagens, muito antes de esperar para ver se ela corrói seus negócios.
Richards ilustrou isso com uma história. Durante um processo competitivo de RFP, um cliente perguntou o que a AssetWorks faria se alguém ligasse para a linha de suporte falando suaíli. Pensando rápido, ele pegou o telefone e enviou uma mensagem para seu líder de suporte, pedindo que consultasse o sistema de gestão de casos integrado à IA para obter uma resposta — em suaíli.
Dois minutos depois, ele tinha uma resposta para mostrar ao agente de compras. “Essa não é uma capacidade que jamais teríamos tido antes como uma pequena empresa”, disse ele. “É realmente um divisor de águas”.
Superar a resistência à mudança começa pelo topo
Crystal Germond encontrou forte resistência quando inicialmente defendeu mudanças lideradas por IA na eQuip. Ela veio de todas as direções. Ela concluiu que qualquer líder que se surpreenda com a resistência à mudança não está prestando atenção suficiente.
“Se lidarmos com nosso próprio desconforto, nosso próprio medo sobre o que a IA poderia significar para nós e nossos negócios, não é um salto tão grande pensar que nossas equipes estão sentindo o mesmo”, disse ela.
Sua abordagem tem sido modelar o comportamento que pedia aos outros — compartilhando intuições antes de ter provas, nomeando a incerteza abertamente e abrindo espaço para reações emocionais sem deixar que se tornem motivos para a inação. “Há um conforto em estar desconfortável e um conforto com a ambiguidade que esta transformação de IA está forçando todos nós a passar”.
Germond teve o cuidado de distinguir entre o ceticismo produtivo e o medo que poderia mascarar objeções legítimas. O maior indicador para ela é se a conversa muda ao longo do tempo.
“Se o sentimento na sala não mudou depois de termos conversado, esse é o indicador de que estamos lidando com outra coisa — que pode ser emoção”. Por mais válido que seja sentir medo ou ansiedade, eles não são motivos válidos em um contexto de negócios se permitirem que uma organização permaneça estagnada em seus métodos.
A permissão para experimentar não trará resultados significativos por si só
Richards compartilhou uma lição de um erro inicial. Dois anos atrás, ele comprou licenças do Microsoft Copilot e assinaturas do ChatGPT para todos na empresa. Ele lhes disse: “Vão em frente e sejam produtivos”. Um ano depois, ele estima que apenas cerca de 10 % da organização estava usando as ferramentas — e a maioria apenas superficialmente, sem um ROI mensurável que ele pudesse identificar.
Olhando para trás, para o que aprendeu, ele disse em suas próprias palavras: “Eu realmente estraguei tudo na primeira vez”.
Como um GM experiente, ele sabia que era hora de mudar de estratégia. Richards retirou três pessoas de seus cargos regulares e lhes deu um problema difícil para resolver: um módulo legado notório por sua interface de usuário (UI) datada. Então, ele estabeleceu o que muitos pensavam ser um prazo impossível — concluí-lo antes da conferência de usuários em três meses. Ele atribuiu isso a pessoas que não tinham histórico prévio com o produto.
Ter um novo olhar sobre o problema fez a diferença. Sem a bagagem de saber por que as decisões foram tomadas de certas maneiras há 10 anos, a equipe reconstruiu o módulo em cerca de 60 dias e se surpreendeu ao terminar mais cedo.
A lição: simplesmente experimentar não é uma estratégia. O progresso real veio quando ele criou mandatos focados, instalou defensores internos e configurou iniciativas de IA para reportarem diretamente a ele.
Seu melhor defensor de IA pode não estar em P&D
Um insight surpreendente da sessão foi quem acabou impulsionando a inovação de IA dentro da AssetWorks. Não foi um engenheiro sênior ou um cientista de dados, mas um gerente de atendimento ao cliente.
O gerente havia ingressado na AssetWorks três anos antes em uma função de gestão de casos voltada para o cliente — não uma função tecnológica por qualquer definição tradicional. Mas ele trouxe algo que os engenheiros costumam carecer: exposição diária aos problemas reais dos clientes. E, nunca tendo escrito software, ele não estava limitado pelo que “não podia ser feito”.
Cercado por colegas com conhecimento de produto e engenharia, o gerente de suporte usou essa nova perspectiva para impulsionar recursos importantes do produto e agora está construindo um produto inteiramente novo para os clientes da AssetWorks.
“Não são necessariamente os líderes de tecnologia em sua organização, e nem mesmo seus melhores programadores em muitos casos”, disse Richards. “São as pessoas que têm essa natureza curiosa”.
A IA está mudando o trabalho, e os líderes precisam gerenciar a transição
Ambos os GMs reconheceram que fazer a mudança de realizar o trabalho para gerenciar agentes de IA apresenta um desafio de identidade genuíno para muitos colaboradores individuais, especialmente aqueles que construíram carreiras em torno do domínio de um ofício.
Richards descreveu um funcionário que o procurou diretamente e disse: “Se meu trabalho se tornar gerenciar agentes, não quero mais fazê-lo”. Essa pessoa saiu voluntariamente, e a situação foi tratada com empatia, mas a AssetWorks Fleet também implementou métricas para acompanhar a transição, incluindo a medição de qual porcentagem de código era gerada por IA versus escrita manualmente a cada mês.
Germond compartilhou sua expectativa de que as pessoas em sua empresa devem estar abertas a deixar a IA mudar a forma como trabalham. Ela também enfatizou o papel que os líderes desempenham na transição para a IA. “Não podemos delegar isso… Como GMs, temos que estar pessoalmente dentro do trabalho, não apenas revisando-o. Os líderes que estão vendo resultados reais perceberam isso cedo”.
Perspectivas externas aceleram os esforços internos
Olhar para fora de seu próprio negócio pode impulsionar a mudança, de acordo com Germond, que se inspirou em outros dentro da rede maior da Volaris e na comunidade de startups em Austin, Texas.
Ela descreveu a colaboração com a equipe de Transformação de Negócios da Volaris, que se juntou ao esforço de reformulação da plataforma da eQuip logo no início. Eles viram sua visão imediatamente e a incentivaram a ir além. “Eles disseram: ‘Você não está pensando grande o suficiente. Há ainda mais potencial do que você está percebendo agora’”, lembra ela.
Essa credibilidade e clareza externas deram a Germond a convicção para tomar uma decisão ousada: toda a empresa mudaria para uma nova plataforma, de forma generalizada, começando imediatamente. “Consegui fazer isso não apenas por causa daquela equipe, mas a convicção de que precisava ser feito veio do insight e do apoio que eles me trouxeram”.
Richards encontrou valor semelhante no programa AI Accelerator do Volaris Group, onde sua equipe participou de sessões intensivas de uma semana, nas quais colaboradores individuais de qualquer função são desafiados a resolver um problema real de um cliente. No caso dele, a equipe voltou de uma sessão do AI Accelerator, foi direto para a conferência de usuários da AssetWorks e demonstrou o produto que haviam construído. Os clientes fizeram fila na hora para comprar um produto construído em 60 dias usando IA.
Vantagens competitivas devem ser defendidas
Ambos os GMs falaram sobre vantagens competitivas no ambiente atual e como elas precisam ser protegidas.
Germond compartilhou uma história de advertência sobre um segmento do mercado da eQuip onde pensavam ter uma posição confortável. Uma pequena empresa, que consistia em apenas algumas pessoas que haviam dominado a IA cedo, entregou soluções mais rápido do que eles conseguiam, tirando esse segmento da eQuip.
“No fim das contas, nossos clientes estão comprando nossas soluções para cumprir um objetivo ou uma necessidade”, reiterou ela. “Se não pudermos cumprir essa promessa, como podemos dizer que o relacionamento perdurará não importa o que aconteça?”
Richards compartilhou seu teste simples. Quando um cliente tem uma nova necessidade, ele liga para você primeiro? Esse instinto de pegar o telefone só existe onde a confiança foi genuinamente conquistada e mantida de forma consistente.
Ambos também enfatizaram que o feedback é o sinal a ser observado. Clientes que estão falando, mesmo que apenas para reclamar, são clientes com os quais a empresa ainda pode trabalhar. “É o silêncio que eu temo”, disse ela.
Conselhos para líderes no trecho mais difícil
Quando questionada sobre o que os fundadores que estão enfrentando dificuldades atualmente devem fazer imediatamente, Germond disse que eles devem procurar ajuda.
“Uma das coisas mais solitárias é ver algo que ninguém mais vê e não ter ajuda para chegar lá. Acho que isso exige comunidade e exige colaboração”.
Ela apontou a rede Volaris como sua arma secreta e um ativo que é fácil de subestimar. Com um grupo de líderes colegas em sua lista de contatos rápidos, que desenvolveram confiança suficiente entre si para falar francamente, ela encontrou muito valor em conversar com outros líderes.
No ambiente atual dentro da Volaris, ela disse: “Não há problema em pedir ajuda, e este é um momento em que todos nós deveríamos estar fazendo isso”.
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