Vea la repetición completa del seminario web en volarisgroup.com/from-uncertainty-to-opportunity.
Más allá de los titulares de las noticias que oscilan entre el bombo y el miedo, ¿cómo es realmente liderar un negocio de software a través de una transición de IA?
El 16 de junio de 2026, Volaris Group reunió a dos Gerentes Generales que han estado gestionando el trabajo diario de aliviar la resistencia de la gente al cambio, tomando decisiones difíciles sin certeza y logrando que un equipo avance en una dirección para la cual nadie tiene un mapa claro.
En una conversación moderada por el Jefe de Gabinete de Volaris Group, Ryan Hill, los asistentes escucharon lecciones sinceras aprendidas y compartidas por el GM de AssetWorks Fleet, Greg Richards, y la GM de eQuip, Crystal Germond. A continuación, resumimos las conclusiones clave.
La mayor amenaza no es la tecnología, sino sus competidores
El seminario web comenzó con una clara exposición por parte de ambos GMs. El mayor riesgo que la IA plantea para las empresas de software de mercado vertical no proviene de un LLM o un chatbot. Vendrá del competidor en su mercado que adopte la IA más rápido que usted.
Como afirmó claramente Greg Richards, GM de AssetWorks Fleet: «Prefiero disrumpir mi propio mercado antes que dejar que otro lo haga». Crystal Germond, GM de eQuip, estuvo de acuerdo: «Prefiero ser pionera. Si no hacemos nada y hay inercia e inacción, probablemente nos quedaremos atrás».
Ambos líderes rechazaron la idea de que la IA destruirá por completo el futuro de sus negocios. Consideran que las empresas de software de mercado vertical —negocios que desarrollan y personalizan software para una industria, nicho o mercado específico— tienen algo que los disruptores generales del mercado de la IA no tienen. Esa ventaja son años de datos de clientes, una profunda comprensión de los procesos de negocio específicos y una confianza ganada con esfuerzo durante décadas.
Para las empresas de software de mercado vertical, la oportunidad es desplegar la IA contra esas ventajas, mucho antes de esperar a ver si erosiona su negocio.
Richards lo ilustró con una historia. Durante un proceso competitivo de RFP, un cliente preguntó qué haría AssetWorks si alguien llamara a su línea de soporte hablando suajili. Pensando rápidamente, sacó su teléfono y envió un mensaje a su jefe de soporte, pidiéndole que consultara su sistema de gestión de casos integrado con IA para obtener una respuesta, en suajili.
Dos minutos después, tenía una respuesta para mostrar al agente de compras. «Esa no es una capacidad que hubiéramos tenido antes como pequeña empresa», dijo. «Realmente cambia las reglas del juego».
Superar la resistencia al cambio comienza desde arriba
Crystal Germond encontró una fuerte resistencia cuando inicialmente abogó por cambios impulsados por la IA en eQuip. Vino de todas las direcciones. Concluyó que cualquier líder que se sorprenda por la resistencia al cambio no está prestando suficiente atención.
«Si nos quedamos con nuestra propia incomodidad, nuestro propio miedo sobre lo que la IA podría significar para nosotros y nuestros negocios, no es un gran salto pensar que nuestros equipos sienten lo mismo», dijo.
Su enfoque ha sido modelar el comportamiento que pedía a los demás: compartir corazonadas antes de tener pruebas, nombrar la incertidumbre abiertamente y dejar espacio para las reacciones emocionales sin permitir que se conviertan en razones para la inacción. «Hay una comodidad en estar incómodo y una comodidad con la ambigüedad por la que esta transformación de la IA nos está obligando a pasar a todos».
Germond tuvo cuidado de distinguir entre el escepticismo productivo y el miedo que podría enmascarar objeciones legítimas. El mayor indicador para ella es si la conversación cambia con el tiempo.
«Si la sensación en la sala no ha cambiado después de haberlo hablado, ese es el indicador de que estamos lidiando con otra cosa, que podría ser la emoción». Por válido que sea sentir miedo o ansiedad, no son razones válidas en un contexto empresarial si permiten que una organización se quede estancada en sus costumbres.
El permiso para experimentar no moverá la aguja por sí solo
Richards compartió una lección de un error inicial. Hace dos años, compró a todos en la empresa licencias de Microsoft Copilot y suscripciones a ChatGPT. Les dijo: «Id y sed productivos». Un año después, estima que solo alrededor del 10 % de la organización estaba usando las herramientas, y en su mayoría de forma superficial, sin un ROI medible que pudiera identificar.
Recordando lo que aprendió, dijo con sus propias palabras: «Realmente lo estropeé la primera vez».
Como GM experimentado, sabía que era hora de cambiar. Richards sacó a tres personas de sus trabajos habituales y les dio un problema difícil de resolver: un módulo heredado conocido por su interfaz de usuario anticuada. Luego estableció lo que muchos consideraron una fecha límite imposible: terminarlo antes de la conferencia de usuarios en tres meses. Asignó esto a personas que no tenían experiencia previa con el producto.
Tener una nueva perspectiva sobre el problema marcó la diferencia. Sin el bagaje de saber por qué se tomaron ciertas decisiones hace 10 años, el equipo reconstruyó el módulo en unos 60 días y se sorprendió al terminar antes de lo previsto.
La lección: simplemente experimentar no es una estrategia. El progreso real llegó cuando creó mandatos enfocados, instaló campeones internos y estableció iniciativas de IA para que le reportaran directamente.
Su mejor campeón de IA podría no estar en I+D
Una idea sorprendente de la sesión fue quién terminó impulsando la innovación de la IA dentro de AssetWorks. No fue un ingeniero sénior o un científico de datos, sino un gerente de servicio al cliente.
El gerente se había unido a AssetWorks tres años antes en un puesto de gestión de casos de cara al cliente, no un puesto de tecnología según ninguna definición tradicional. Pero aportó algo que los ingenieros a menudo carecen: exposición diaria a los puntos débiles reales de los clientes. Y al no haber escrito software él mismo, no estaba limitado por lo que no se podía hacer.
Rodeado de colegas con conocimientos de producto e ingeniería, el gerente de soporte utilizó esa nueva perspectiva para impulsar características clave del producto y ahora está construyendo un producto completamente nuevo para los clientes de AssetWorks.
«No son necesariamente los líderes tecnológicos de su organización, y en muchos casos ni siquiera son sus mejores programadores», dijo Richards. «Son las personas que tienen esa naturaleza curiosa».
La IA está cambiando el trabajo, y los líderes tienen que gestionar la transición
Ambos GMs reconocieron que pasar de realizar el trabajo a gestionar agentes de IA presenta un verdadero desafío de identidad para muchos colaboradores individuales, especialmente aquellos que han construido carreras en torno a dominar un oficio.
Richards describió a un empleado que se acercó a él directamente y le dijo: «Si mi trabajo se convierte en gestionar agentes, ya no quiero hacerlo». Esa persona se fue voluntariamente, y la situación se manejó con empatía, pero AssetWorks Fleet también estableció métricas para rastrear la transición, incluyendo la medición del porcentaje de código generado por IA versus el escrito manualmente cada mes.
Germond compartió su expectativa de que la gente de su empresa debería estar abierta a dejar que la IA cambie la forma en que trabajan. También enfatizó el papel que desempeñan los líderes en la transición de la IA. «No podemos delegar esto… Como GMs, tenemos que estar personalmente dentro del trabajo, no solo revisándolo. Los líderes que están viendo resultados reales lo descubrieron pronto».
La perspectiva externa acelera los esfuerzos internos
Mirar fuera de su propio negocio puede impulsar el cambio, según Germond, quien se inspiró en otros dentro de la red más grande de Volaris y la comunidad de startups en Austin, Texas.
Describió su colaboración con el equipo de Transformación Empresarial de Volaris, que se unió al esfuerzo de replataformación de eQuip desde el principio. Vieron su visión de inmediato y la impulsaron aún más. «Dijeron: ‘No estás pensando lo suficientemente grande. Hay aún más potencial del que te das cuenta ahora mismo’», recuerda.
Esa credibilidad y claridad externas le dieron a Germond la convicción para tomar una decisión audaz: toda la empresa se estaba moviendo a una nueva plataforma, en todos los ámbitos, comenzando de inmediato. «Pude hacer eso no solo por ese equipo, sino que la convicción de que tenía que hacerse provino de la perspicacia y el apoyo que me brindaron».
Richards encontró un valor similar en el programa Acelerador de IA de Volaris Group, donde su equipo participó en sesiones intensivas de una semana en las que se desafía a colaboradores individuales de cualquier función a resolver un problema real del cliente. En su caso, el equipo regresó de una sesión del Acelerador de IA, fue directamente a la conferencia de usuarios de AssetWorks y demostró el producto que habían construido. Los clientes hicieron cola en el acto para comprar un producto construido en 60 días usando IA.
Las ventajas competitivas deben defenderse
Ambos GMs hablaron sobre las ventajas competitivas en el entorno actual y cómo deben protegerse.
Germond compartió una historia de advertencia sobre un segmento del mercado de eQuip donde pensaban que tenían una posición cómoda. Una pequeña empresa, que consistía en solo unas pocas personas que habían descubierto la IA temprano, entregó soluciones más rápido de lo que ellos podían, quitándole ese segmento a eQuip.
«Al final del día, nuestros clientes compran nuestras soluciones para cumplir un objetivo o una necesidad», reiteró. «Si no podemos cumplir esa promesa, ¿cómo podemos decir que la relación perdurará pase lo que pase?»
Richards compartió su simple prueba. Cuando un cliente tiene una nueva necesidad, ¿le llaman a usted primero? Ese instinto de coger el teléfono solo existe donde la confianza se ha ganado genuinamente y se ha mantenido constantemente.
Ambos también enfatizaron que la retroalimentación es la señal a observar. Los clientes que hablan, incluso si solo es para quejarse, son clientes con los que el negocio aún puede trabajar. «Es el silencio lo que temo», dijo.
Consejos para líderes en el tramo más difícil
Cuando se le preguntó qué deberían hacer de inmediato los fundadores que actualmente están pasando apuros, Germond dijo que deberían buscar ayuda.
«Una de las cosas más solitarias es ver algo que nadie más ve y no tener ayuda para lograrlo. Creo que eso requiere comunidad y colaboración».
Señaló la red de Volaris como su arma secreta y un activo que es fácil de subestimar. Con un grupo de líderes a los que llamar rápidamente, que han desarrollado suficiente confianza entre sí para hablar con franqueza, ha encontrado mucho valor en hablar con otros líderes.
En el entorno actual dentro de Volaris, dijo: «Está bien pedir ayuda, y este es un momento en el que todos deberíamos hacerlo».
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