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Jenseits der Schlagzeilen, die zwischen Hype und Angst schwanken: Wie sieht es realistisch aus, ein Softwareunternehmen durch eine KI-Transformation zu führen?
Am 16. Juni 2026 brachte die Volaris Group zwei Geschäftsführer zusammen, die sich im Tagesgeschäft damit befassen, den Widerstand der Belegschaft gegen Veränderungen abzubauen, schwierige Entscheidungen ohne Gewissheit zu treffen und ein Team in eine Richtung zu bewegen, für die es keine klare Landkarte gibt.
In einem von Ryan Hill, Chief of Staff der Volaris Group, moderierten Gespräch hörten die Teilnehmer offene Erkenntnisse von Greg Richards, Geschäftsführer von AssetWorks Fleet, und Crystal Germond, Geschäftsführerin von eQuip. Im Folgenden fassen wir die wichtigsten Erkenntnisse zusammen.
Die größte Bedrohung ist nicht die Technologie, sondern Ihre Wettbewerber
Das Webinar begann mit einer klaren Einordnung beider Geschäftsführer. Das größte Risiko, das KI für Unternehmen im Vertical-Market-Software-Bereich darstellt, geht nicht von einem LLM oder einem Chatbot aus. Es geht vom Wettbewerber in Ihrem Markt aus, der schneller als Sie selbst auf KI setzt.
Wie Greg Richards, Geschäftsführer von AssetWorks Fleet, unverblümt sagte: „Ich störe lieber meinen eigenen Markt, als jemand anderen meinen Markt stören zu lassen.“ Crystal Germond, Geschäftsführerin von eQuip, stimmte zu: „Ich bin lieber First Mover. Wenn wir nichts tun und es herrscht Trägheit und Untätigkeit, geraten wir wahrscheinlich ins Hintertreffen.“
Beide Führungskräfte widersprachen der Vorstellung, dass KI die Zukunft ihrer Unternehmen vollständig zerstören wird. Sie sehen Vertical-Market-Softwareunternehmen – Unternehmen, die Software für eine bestimmte Branche, Nische oder einen bestimmten Markt entwickeln und anpassen – im Vorteil gegenüber allgemeinen KI-Marktdisruptoren. Dieser Vorteil besteht aus jahrelangen Kundendaten, einem tiefen Verständnis spezifischer Geschäftsprozesse und hart erarbeitetem Vertrauen, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde.
Für Vertical-Market-Softwareunternehmen besteht die Chance darin, KI gezielt für diese Vorteile einzusetzen, statt abzuwarten, ob sie ihr Geschäft untergräbt.
Richards veranschaulichte dies mit einer Geschichte. Während eines wettbewerbsintensiven Ausschreibungsprozesses fragte ein Kunde, was AssetWorks tun würde, wenn jemand bei der Support-Hotline anrufen und Suaheli sprechen würde. Spontan zog er sein Telefon hervor und schrieb seinem Support-Leiter, er solle ihr KI-integriertes Fallmanagementsystem nach einer Antwort befragen – auf Suaheli.
Zwei Minuten später hatte er eine Antwort, die er dem Einkäufer zeigen konnte. „Das ist eine Fähigkeit, die wir als kleines Unternehmen früher nie gehabt hätten“, sagte er. „Das ist wirklich ein Game-Changer.“
Widerstand gegen Veränderungen überwinden – das beginnt an der Spitze
Crystal Germond stieß auf starken Widerstand, als sie sich anfangs bei eQuip für KI-geführte Veränderungen einsetzte. Er kam von allen Seiten. Sie kam zu dem Schluss, dass jede Führungskraft, die von Widerstand gegen Veränderungen überrascht ist, nicht genau genug hinschaut.
„Wenn wir uns mit unserem eigenen Unbehagen auseinandersetzen, mit unserer eigenen Angst davor, was KI für uns und unsere Unternehmen bedeuten könnte, ist es kein großer Sprung anzunehmen, dass unsere Teams dasselbe empfinden“, sagte sie.
Ihr Ansatz bestand darin, das Verhalten vorzuleben, das sie von anderen erwartete – Vermutungen zu teilen, bevor sie Beweise hatte, Unsicherheit offen anzusprechen und Raum für emotionale Reaktionen zu schaffen, ohne diese als Grund für Untätigkeit gelten zu lassen. „Es gibt einen gewissen Trost im Unbehagen und einen Trost in der Mehrdeutigkeit, den uns diese KI-Transformation alle durchleben lässt.“
Germond achtete sorgfältig darauf, zwischen produktiver Skepsis und Angst zu unterscheiden, die berechtigte Einwände verschleiern könnte. Der wichtigste Gradmesser für sie ist, ob sich das Gespräch im Laufe der Zeit verändert.
„Wenn sich die Stimmung im Raum nicht verändert hat, nachdem wir es durchgesprochen haben, ist das ein Hinweis darauf, dass wir es mit etwas anderem zu tun haben – womöglich mit Emotionen.“ So berechtigt es ist, Angst oder Sorge zu empfinden, sind sie im geschäftlichen Kontext keine gültigen Gründe, wenn sie eine Organisation in ihren alten Mustern verharren lassen.
Experimentieren zu dürfen, bewirkt allein noch keinen entscheidenden Unterschied
Richards teilte eine Lektion aus einem frühen Fehltritt. Vor zwei Jahren kaufte er jedem im Unternehmen Lizenzen für Microsoft Copilot und Abonnements für ChatGPT. Er sagte ihnen: „Geht voran und seid produktiv.“ Ein Jahr später schätzt er, dass nur etwa 10 % der Organisation die Tools überhaupt nutzten – meist nur ausprobierend, ohne messbaren ROI, den er hätte feststellen können.
Rückblickend auf das, was er daraus lernte, sagte er in seinen eigenen Worten: „Beim ersten Mal habe ich es wirklich vermasselt.“
Als erfahrener Geschäftsführer wusste er, dass es Zeit für einen Kurswechsel war. Richards zog drei Personen aus ihrem regulären Tagesgeschäft ab und gab ihnen ein schwieriges Problem: ein veraltetes Modul, berüchtigt für seine veraltete Benutzeroberfläche. Dann setzte er eine Frist, die viele für unmöglich hielten – Fertigstellung vor der Anwenderkonferenz in drei Monaten. Er betraute damit Personen, die zuvor keine Erfahrung mit dem Produkt hatten.
Ein frischer Blick auf das Problem machte den Unterschied. Ohne den Ballast zu wissen, warum vor 10 Jahren bestimmte Entscheidungen getroffen wurden, baute das Team das Modul in etwa 60 Tagen neu auf und überraschte sich selbst, indem es vorzeitig fertig wurde.
Die Lektion: Einfaches Experimentieren ist noch keine Strategie. Echte Fortschritte kamen erst, als er klare Vorgaben schuf, interne Fürsprecher einsetzte und KI-Initiativen direkt an ihn berichten ließ.
Ihr bester KI-Vorreiter sitzt vielleicht nicht in der Forschung und Entwicklung
Eine überraschende Erkenntnis aus der Sitzung war, wer letztlich die KI-Innovation bei AssetWorks vorantrieb. Es war kein leitender Ingenieur und kein Datenwissenschaftler, sondern ein Kundendienstleiter.
Der Manager war drei Jahre zuvor in einer kundenorientierten Rolle im Fallmanagement zu AssetWorks gekommen – im klassischen Sinne keine technische Rolle. Doch er brachte etwas mit, das Ingenieuren oft fehlt: täglichen Kontakt mit den tatsächlichen Problemen der Kunden. Und da er selbst nie Software geschrieben hatte, war er nicht durch die Vorstellung eingeschränkt, was angeblich nicht möglich sei.
Umgeben von Kollegen mit Produkt- und Engineering-Wissen nutzte der Support-Manager diese frische Perspektive, um zentrale Produktfunktionen voranzutreiben, und baut inzwischen ein völlig neues Produkt für AssetWorks-Kunden auf.
„Es sind nicht unbedingt die Technologieverantwortlichen in Ihrem Unternehmen, und in vielen Fällen nicht einmal die besten Programmierer“, sagte Richards. „Es sind die Menschen mit dieser neugierigen Natur.“
KI verändert die Arbeit, und Führungskräfte müssen diesen Übergang gestalten
Beide Geschäftsführer räumten ein, dass der Wechsel von der eigenen Tätigkeit hin zur Steuerung von KI-Agenten für viele Einzelmitarbeiter eine echte Identitätsherausforderung darstellt, insbesondere für jene, die ihre Karriere auf das Beherrschen eines Handwerks aufgebaut haben.
Richards schilderte den Fall eines Mitarbeiters, der direkt zu ihm kam und sagte: „Wenn mein Job darin besteht, Agenten zu verwalten, möchte ich das nicht mehr machen.“ Diese Person verließ das Unternehmen freiwillig, und die Situation wurde mit Einfühlungsvermögen behandelt. Dennoch führte AssetWorks Fleet Kennzahlen ein, um den Übergang zu verfolgen – darunter monatlich, welcher Prozentsatz des Codes von KI generiert und welcher manuell geschrieben wurde.
Germond teilte ihre Erwartung, dass die Mitarbeiter ihres Unternehmens offen dafür sein sollten, ihre Arbeitsweise durch KI verändern zu lassen. Sie betonte zudem die Rolle, die Führungskräfte bei der KI-Transformation spielen. „Das können wir nicht delegieren … Als Geschäftsführer müssen wir persönlich in der Arbeit stecken, nicht nur sie überprüfen. Die Führungskräfte, die echte Ergebnisse sehen, haben das früh erkannt.“
Externe Perspektiven beschleunigen interne Bemühungen
Der Blick über das eigene Unternehmen hinaus kann Veränderungen vorantreiben, so Germond, die sich von anderen im größeren Volaris-Netzwerk sowie in der Startup-Community in Austin, Texas, inspirieren ließ.
Sie beschrieb die Zusammenarbeit mit dem Volaris Business Transformation Team, das sich früh an der Umstellung der Plattform von eQuip beteiligte. Sie erkannten ihre Vision sofort und ermutigten sie, noch weiter zu denken. „Sie sagten: ‚Du denkst nicht groß genug. Es steckt noch viel mehr Potenzial darin, als dir gerade bewusst ist‘“, erinnert sie sich.
Diese externe Glaubwürdigkeit und Klarheit gab Germond die Überzeugung, eine mutige Entscheidung zu treffen: Das gesamte Unternehmen würde sofort und vollständig auf eine neue Plattform umsteigen. „Ich konnte das nicht nur wegen dieses Teams tun, sondern die Überzeugung, dass es getan werden musste, kam aus den Erkenntnissen und der Unterstützung, die sie mir gegeben haben.“
Richards fand ähnlichen Wert im AI Accelerator-Programm der Volaris Group, bei dem sein Team an intensiven, einwöchigen Sitzungen teilnahm, in denen Einzelmitarbeiter aus jedem Bereich aufgefordert werden, ein reales Kundenproblem zu lösen. In seinem Fall kam das Team direkt von einer AI-Accelerator-Sitzung zur AssetWorks-Anwenderkonferenz und präsentierte dort das entwickelte Produkt. Kunden standen sofort Schlange, um ein Produkt zu kaufen, das in 60 Tagen mithilfe von KI entwickelt worden war.
Wettbewerbsvorteile müssen verteidigt werden
Beide Geschäftsführer sprachen über Wettbewerbsvorteile im aktuellen Umfeld und darüber, wie diese geschützt werden müssen.
Germond teilte eine warnende Geschichte über ein Marktsegment von eQuip, in dem sie sich in einer komfortablen Position wähnten. Eine kleine Firma, bestehend aus nur wenigen Personen, die KI früh verstanden hatten, lieferte schneller Lösungen als eQuip und entzog dem Unternehmen dieses Segment.
„Letztlich kaufen unsere Kunden unsere Lösungen, um ein Ziel oder ein Bedürfnis zu erfüllen“, wiederholte sie. „Wenn wir dieses Versprechen nicht einhalten können, wie können wir dann behaupten, dass die Beziehung trotz allem Bestand haben wird?“
Richards teilte seinen einfachen Test. Wenn ein Kunde ein neues Bedürfnis hat, ruft er dann zuerst Sie an? Dieser Instinkt, zum Telefon zu greifen, besteht nur dort, wo Vertrauen wirklich verdient und beständig aufrechterhalten wurde.
Beide betonten zudem, dass Feedback das entscheidende Signal ist, auf das man achten sollte. Kunden, die reden – auch wenn sie sich nur beschweren – sind Kunden, mit denen das Unternehmen noch arbeiten kann. „Die Stille ist es, was ich fürchte“, sagte sie.
Ratschläge für Führungskräfte in der schwierigsten Phase
Auf die Frage, was Gründer, die aktuell mit Schwierigkeiten kämpfen, sofort tun sollten, antwortete Germond, sie sollten sich Hilfe suchen.
„Eine der einsamsten Erfahrungen ist es, etwas zu sehen, das sonst niemand sieht, und nicht die Hilfe zu haben, um dorthin zu gelangen. Ich glaube, dafür braucht es Gemeinschaft und Zusammenarbeit.“
Sie bezeichnete das Volaris-Netzwerk als ihre Geheimwaffe und einen Vorteil, den man leicht unterschätzt. Mit einer Gruppe von Führungskräften, die sie jederzeit anrufen kann und mit denen genug Vertrauen aufgebaut wurde, um offen zu sprechen, hat sie im Austausch mit anderen Führungskräften großen Wert gefunden.
Im aktuellen Umfeld innerhalb von Volaris sagte sie: „Es ist in Ordnung, um Hilfe zu bitten, und das ist eine Zeit, in der wir das alle tun sollten.“
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