Alors que l’entreprise faisait face à une vague de départs à la retraite imminente, l’équipe de WCS a créé de nouvelles capacités et de nouveaux revenus en renforçant les compétences, l’adoption des outils et la maturité en IA
Volaris Group a lancé l’AI Accelerator en 2026, un programme conçu pour perfectionner les compétences des développeurs, des équipes produit et des dirigeants, et aider les entreprises à faire progresser leur maturité et leur maîtrise de l’IA. Cet article fait partie d’une série consacrée à l’AI Accelerator et à son impact sur nos entreprises.
Pour WCS (Worldwide Chain Stores), une entreprise du groupe Volaris qui développe des logiciels de gestion d’entrepôt et de main-d’œuvre, il était évident d’examiner comment l’IA pouvait aider.
L’entreprise conçoit des solutions pour de grandes chaînes d’approvisionnement complexes qui déplacent des marchandises d’un endroit à un autre — celles qui gèrent plusieurs centres de distribution et que l’on retrouve dans le commerce de détail, l’alimentaire, le commerce de gros, la pharmacie, la beauté et le bricolage.
À l’approche de 2026, l’équipe faisait face à un problème que la plupart des entreprises aimeraient avoir. Elle avait remporté plus de contrats qu’elle ne pouvait traiter immédiatement. L’équipe de développement de WCS a été la première à utiliser l’IA pour voir comment augmenter sa capacité. Les résultats ont été spectaculaires presque immédiatement, mais, soudainement, les autres fonctions de l’entreprise se sont retrouvées à devoir suivre le rythme.
C’est pour combler cet écart que l’équipe de WCS a approfondi le sujet des agents d’IA lors de l’AI Accelerator du groupe Volaris, auquel elle a participé à Londres. Après le programme, l’équipe a pu consolider ses connaissances tout en découvrant de nouveaux outils. Aujourd’hui, l’entreprise a développé et pilote un agent de lancement pour les opérations d’entrepôt, échange étroitement avec des clients intéressés et s’est fixé un objectif ambitieux : transformer l’ensemble de l’entreprise grâce à l’IA d’ici la fin de 2026.
La PDG de WCS, Joshila Makan, a expliqué à Acquired Knowledge comment elle a amené son équipe là où elle en est, ce qu’elle fait de cette capacité accrue et quelles sont les prochaines étapes.
Quels défis votre entreprise affronte-t-elle actuellement, et comment envisagiez-vous d’appliquer l’IA pour résoudre ces problèmes ?
Nous avons remporté des millions de nouveaux contrats en 2024 et, pour la première fois, au moins 90 % de ce que nous avons gagné concerne du nouveau développement, et non de l’implémentation. Le client nous a fait confiance parce que nous avions l’expertise métier. Mais WCS approche d’une vague de départs à la retraite imminente, ce qui m’inquiétait. À l’approche de 2026, nous nous sommes tournés vers l’IA comme solution. Notre architecte principal a entraîné un agent sur notre logiciel et notre base de données, et dès que nous lui avons confié de petits modules, nous avons constaté des gains de productivité de 4 à 10 fois en développement.
Malgré l’augmentation de productivité dans une partie de l’entreprise, je ne constatais pas de gains de bout en bout. L’IA écrit le code différemment d’un humain, donc les problèmes en sortie étaient différents aussi. La rédaction des spécifications ne s’accélérait pas, nous ne pouvions donc pas alimenter les développeurs assez vite, et les tests avaient un arriéré encore plus important. Au départ, on avait l’impression d’avoir créé plus de chaos que de progrès.
Comment l’AI Accelerator s’est-il intégré à votre démarche d’adoption et de maturité en IA ?
Il est arrivé exactement au bon moment. J’avais constaté que nous pouvions obtenir un gain de 10 fois au niveau du développement, mais nous n’avions pas résolu la question des spécifications, des tests, ni compris comment l’IA transforme le travail tout au long de la chaîne. J’ai compris que l’AI Accelerator proposé par le groupe Volaris m’aiderait à identifier ce qui devait changer dans chaque division.
Au départ, on avait l’impression d’avoir créé plus de chaos que de progrès.
Comment votre équipe a-t-elle vécu l’AI Accelerator ?
Je suis allée à l’AI Accelerator avec six personnes de mon équipe, dont certaines avaient des points de vue différents et ne voyaient pas comment leurs divisions étaient liées. Nous y sommes allés précisément pour désamorcer cette tension.
L’accélérateur a donné à l’équipe une base solide et nous a montré comment relier des agents avec des passations correctes. Il a aussi fait émerger des éléments auxquels nous n’avions pas pensé — par exemple, qu’il faut un agent pour relire le travail d’un autre agent, ainsi qu’un agent de sécurité dédié, puisque le code généré par l’IA se comporte différemment tout au long du pipeline.
Où avez-vous constaté les gains les plus nets dans votre entreprise grâce à ce que vous avez mis en place ?
Nous avons pris un processus en huit étapes et en avons supprimé trois grâce à l’IA. Nous pouvons désormais réaliser la conception, la maquette et la spécification fonctionnelle, ainsi qu’un premier jet de la spécification technique et de l’énoncé des travaux, en environ deux jours. Tout cela prenait auparavant des semaines.
Nous sommes moins matures sur la gestion des mises en production et les tests QA, qui doivent encore être reconstruits. Nous tenons une réunion IA hebdomadaire par flux de travail, avec un défi sur 90 jours pour amener chaque division à un niveau où l’IA réduit l’effort humain de 2 à 4 fois.
Comment avez-vous préparé l’organisation aux changements nécessaires ?
Nous avons décidé d’arracher le pansement. J’ai organisé une réunion plénière et j’ai été honnête avec l’équipe. J’ai dit : « Ce n’est pas un problème isolé à notre entreprise, ni même à Volaris : c’est un changement à l’échelle du marché. » Je leur ai expliqué que nous devrions tous monter en compétences et que nous apprendrions ensemble. J’ai été transparente : les métiers évoluent, et quelqu’un qui a l’habitude d’écrire du code pourrait passer sa journée à relire du code à la place. Mais j’ai été claire : ces changements devaient être effectifs dans le trimestre.
Certains ont fortement résisté, notamment des personnes présentes sur ce marché depuis 32 ans, me disant qu’elles pouvaient déjà le faire plus vite. Je leur ai répondu que les changements que nous allions mettre en œuvre rendraient nos flux de travail plus lents avant de les rendre plus rapides. J’ai demandé à l’équipe comment, sinon, elle livrerait tout ce qui est prévu pour 2026. Autrement dit, nous n’avions pas vraiment le choix, car nous avions fait des promesses aux clients avec un calendrier très serré, et la mise en œuvre de l’IA était notre meilleure façon de les tenir.
Avez-vous rencontré de la résistance face à votre plan ?
Plus que des personnes qui ne voulaient pas adhérer, nous avons constaté une lutte de pouvoir au sein de l’entreprise. L’équipe Produit a commencé à dire : « Pourquoi ai-je besoin d’un développeur ? Je peux simplement piloter l’IA et tout construire moi-même. »
Nous avons dû être clairs : une seule personne ne peut pas réaliser l’ensemble du travail de bout en bout. Il faut toujours le jugement d’un développeur pour relire le code, et un architecte pour valider avant qu’une solution de niveau production ne soit mise en ligne. L’IA accélère les choses, mais elle ne valide pas si le résultat est correct.
Qu’a permis à votre entreprise le renforcement des capacités IA de votre équipe ?
Accélérer les choses ne fait que vous donner plus de capacité. La vraie question est ce que vous en faites pour développer l’entreprise.
Pendant l’accélérateur, nous avons identifié une capacité agentique dans notre propre application de chaîne d’approvisionnement : un agent de lancement. Prenons l’exemple d’un entrepôt avec quinze centres de distribution, deux personnes au lancement par équipe, sur trois équipes. Nous avons créé un projet pilote : un agent d’IA qui gère le lancement tout en prévoyant la capacité de préparation des commandes. Cet agent représente une économie réelle pour nos clients. Nous avons construit le pilote et l’avons entraîné, puis nous l’avons présenté au client.
Comment s’est déroulée votre première conversation avec le client au sujet du projet pilote ?
Le client était intéressé, mais moins avancé que nous ; nous avons donc travaillé avec lui sur les passerelles informatiques et de sécurité pour répondre à ses questions : « Qu’est-ce que c’est ? Comment le protéger ? Où est l’interrupteur d’arrêt ? »
À partir de cette conversation, nous avons construit un cadre que toute organisation peut utiliser : un pilote unique qui passe, sur un trimestre, d’un mode supervisé par l’humain à un mode relu par l’humain, puis à un mode entièrement automatique. Une fois qu’une entreprise l’a traversé, elle dispose d’un cadre réutilisable pour d’autres agents. La valeur ne réside pas seulement dans une solution ; elle réside dans l’ancrage de ce cadre dans l’organisation.
Nous avons demandé au client de s’engager en investissant dans le pilote. Dans certains cas, nous avons constaté qu’il s’agit moins de vendre une solution que d’éduquer le client sur l’infrastructure et la sécurité de l’IA avant qu’il ne soit prêt à s’engager, tout simplement.
Quel conseil donneriez-vous à d’autres dirigeants qui cherchent à intégrer davantage de processus IA dans leur entreprise ?
Arrachez le pansement. Vous irez plus vite que si vous essayez d’en protéger les gens. Les gens ne sont pas naïfs : ils savent déjà que cela existe. Et on ne peut pas être à moitié dedans, à moitié dehors avec l’IA. Nous avons appris que si vous accélérez une petite partie de l’entreprise et laissez tout le reste inchangé, vous ne ferez que rendre cette partie de l’équipe paresseuse, sans faire avancer l’entreprise. Vous n’obtenez de vrais gains que si vous transformez, ensemble, votre état d’esprit, vos équipes, vos processus et votre façon de concevoir le travail.
En trente ans dans la technologie, je n’ai rien vu d’autre créer un changement de cette ampleur, du sommet de l’organisation jusqu’à la base, et se refléter immédiatement dans le chiffre d’affaires.
On ne peut pas être à moitié dedans, à moitié dehors avec l’IA. Nous avons appris que si vous accélérez une petite partie de l’entreprise et laissez tout le reste inchangé, vous ne ferez que rendre cette partie de l’équipe paresseuse, sans faire avancer l’entreprise.
Que comptez-vous faire ensuite en matière d’IA et de transformation de l’entreprise ?
D’ici la fin de l’année, l’entreprise doit être transformée, point final, avec des pilotes verrouillés chez deux clients afin que l’innovation de l’an prochain puisse s’appuyer dessus. WCS a toujours été on-premise, et si nous ne sécurisons pas correctement les données clients, nous perdons notre fidélisation — donc de nouveaux modules migrent vers Azure, avec une extraction des données restructurée via une API ou une couche MCP.
WCS, dans certains cas, a une longueur d’avance sur nos clients, et si nous ne passons pas les six prochains mois à les former, ils pourraient ne pas être prêts à adopter ce que nous construisons. Nous regroupons donc les clients en trois niveaux — ceux qu’il faut former depuis zéro, ceux qui sont convaincus mais ne savent pas comment l’internaliser, et ceux qui sont déjà en avance — avec des échanges différents pour chacun. Nous prévoyons aussi de lancer quelque chose comme notre propre accélérateur avec les clients, en associant une idée à un responsable produit et à un développeur pour la construire et la transformer en produit.
