Med en forestående pensionskløft i virksomheden skabte teamet hos WCS ny kapacitet og nye indtægter ved at styrke kompetencer, øge værktøjsadoptionen og hæve AI-modenheden
Volaris Group introducerede AI Accelerator i 2026, et program designet til at kompetenceløfte udviklere, produktteams og forretningsledere og hjælpe virksomheder med at øge deres AI-modenhed og -fortrolighed. Dette er en del af en serie om AI Accelerator og dens påvirkning af vores virksomheder.
At se på, hvordan AI kunne hjælpe, var et oplagt valg for WCS (Worldwide Chain Stores), en Volaris Group-virksomhed, der udvikler software til lager- og arbejdsstyring.
Virksomheden skaber løsninger til store, komplekse forsyningskæder, der flytter varer fra ét sted til et andet — den type, der håndterer flere distributionscentre og findes i detail, dagligvarer, engros, pharma, beauty og gør-det-selv-virksomheder.
På vej ind i 2026 stod teamet med et problem, som de fleste virksomheder gerne ville have. De havde vundet mere forretning, end de kunne håndtere med det samme. WCS’ udviklingsteam var de første til at bruge AI for at se, hvordan det kunne øge deres kapacitet. De så opsigtsvækkende resultater næsten med det samme, men pludselig betød det, at de andre dele af virksomheden kæmpede for at følge med.
At lukke det hul var det, der fik WCS-teamet til at dykke dybere ned i AI-agenter på Volaris Groups AI Accelerator, som de deltog i i London. Efter at have deltaget i programmet kunne teamet samle deres viden, samtidig med at de lærte om de nye værktøjer. Nu har virksomheden udviklet og er i gang med at pilotere en AI-frigivelsesagent til lagerdrift, er i tæt dialog med interesserede kunder og har sat et ambitiøst mål om at transformere hele virksomheden med AI inden udgangen af 2026.
WCS’ CEO Joshila Makan talte med Acquired Knowledge om, hvordan hun fik sit team derhen, hvor de er, hvad de gør med deres øgede kapacitet, og deres næste skridt.
Hvilke udfordringer står jeres virksomhed over for lige nu, og hvordan så I på at bruge AI til at løse dem?
Vi vandt millioner i ny forretning i 2024, og for første gang er mindst 90 % af det, vi vandt, nyudvikling — ikke implementering. Kunden havde tillid til os, fordi vi havde domæneviden. Men WCS nærmer sig en forestående pensionskløft, og det bekymrede mig. På vej ind i 2026 vendte vi os mod AI som en løsning. Vores seniorarkitekt trænede en agent på vores software og database, og da vi gav den små moduler, så vi gevinster på 4x til 10x i udviklingen.
På trods af produktivitetsstigningen i én del af virksomheden så jeg ikke gevinsterne end-to-end. AI skriver kode anderledes end et menneske, så problemerne i den anden ende var også anderledes. Kravspecifikationerne blev ikke hurtigere, så vi kunne ikke fodre udviklerne hurtigt nok, og test havde et endnu større efterslæb. I starten så det ud, som om vi havde skabt mere kaos end fremskridt.
Hvordan passede AI Accelerator ind i jeres proces med at øge AI-adoption og -modenhed?
Det kom på præcis det rigtige tidspunkt. Jeg havde set, at vi kunne få 10x på udviklingsniveau, men vi havde ikke fundet ud af kravspecifikation, test eller hvordan AI ændrer arbejdet hele vejen igennem. Det gik op for mig, at AI Accelerator, som Volaris Group tilbyder, ville hjælpe mig med at forstå, hvad der skulle ændres i hver division.
I starten så det ud, som om vi havde skabt mere kaos end fremskridt.
Hvordan oplevede jeres team AI Accelerator?
Jeg tog afsted med seks personer fra mit team til AI Accelerator, herunder nogle, der havde forskellige synspunkter og ikke kunne se, hvordan deres divisioner hang sammen. Vi tog afsted specifikt for at bryde den spænding.
Acceleratoren gav teamet et reelt fundament og viste os, hvordan man forbinder agenter med ordentlige overleveringer. Den bragte også ting frem, vi ikke havde tænkt på — som at man har brug for en agent til at gennemgå en anden agents arbejde, og en dedikeret sikkerhedsagent, fordi AI-genereret kode opfører sig anderledes hele vejen gennem pipelinen.
Hvor har I set de tydeligste gevinster i virksomheden som følge af det, I har implementeret?
Vi tog en proces i otte trin og komprimerede tre af trinene ved hjælp af AI. Vi kan nu lave design, mock-up og funktionsspecifikation samt et første udkast til den tekniske specifikation og statement of work på cirka to dage. Alt dette er arbejde, der før tog uger.
Vi er mindre modne på release management og QA-test, som stadig skal genopbygges. Vi afholder et ugentligt AI-møde pr. workstream med en 90-dages udfordring om at få hver division derhen, hvor AI reducerer den menneskelige indsats med 2x til 4x.
Hvordan forberedte I organisationen på at gennemføre de nødvendige ændringer?
Vi besluttede at rive plasteret af. Jeg holdt et town hall-møde og var ærlig over for teamet. Jeg sagde: “Det her er ikke et problem, der kun gælder vores virksomhed eller kun inden for Volaris — det er et markedsdækkende skifte.” Jeg fortalte dem, at vi alle skulle opkvalificere os, og at vi alle ville lære sammen. Jeg var ærlig om, at job ændrer sig, og at en person, der er vant til at skrive kode, i stedet kan komme til at bruge dagen på at gennemgå kode. Men jeg var tydelig om, at de her ændringer skulle være på plads inden for kvartalet.
Nogle gjorde kraftigt modstand — folk, der havde været i markedet i 32 år, og som sagde til mig, at de allerede kunne gøre det hurtigere. Jeg sagde til dem, at de ændringer, vi ville implementere, ville gøre vores arbejdsgange langsommere, før de blev hurtigere. Jeg spurgte teamet, hvordan de ellers ville levere alt det, vi havde på bøgerne for 2026. Med andre ord havde vi reelt ikke noget valg, fordi vi havde givet kunderne løfter med en aggressiv deadline, og implementering af AI var vores bedste måde at fastholde dem på.
Mødte I modstand mod jeres plan?
Mere end at folk ikke ville være med, så vi en magtkamp internt i virksomheden. Product begyndte at sige: “Hvorfor har jeg brug for en udvikler? Jeg kan bare styre AI og bygge det hele selv.”
Vi måtte være tydelige om, at én person ikke kan løse hele end-to-end-opgaven. Du har stadig brug for en udviklers dømmekraft til at gennemgå koden og en arkitekt til at godkende, før noget i produktionskvalitet går i drift. AI gør ting hurtigere, men den validerer ikke, om outputtet er korrekt.
Hvad har det gjort jeres virksomhed i stand til at gøre, at I har styrket teamets AI-kompetencer?
At sætte tempoet op giver dig bare mere kapacitet. Det egentlige spørgsmål er, hvad du gør med den for at vækste forretningen.
Under acceleratoren identificerede vi en agentisk kapabilitet i vores egen supply chain-applikation: en “frigivelsesagent”. Tag et eksempel med et lager med femten distributionscentre og to frigivelsesmedarbejdere pr. skift på tværs af tre skift. Vi skabte et pilotprojekt: en AI-agent, der håndterer frigivelse, samtidig med at den forudsiger kapacitet til ordreopfyldelse. Denne agent repræsenterer en reel besparelse for vores kunder. Vi byggede piloten og trænede den og tog den derefter med til kunden.
Hvordan gik jeres første samtale med kunden om pilotprojektet?
Kunden var interesseret, men ikke så langt som os, så vi arbejdede os igennem IT- og sikkerhedsgates sammen med dem for at besvare deres spørgsmål: “Hvad er det her? Hvordan beskytter vi det? Hvor er nødstopknappen?”
På baggrund af kundesamtalen byggede vi et framework, som enhver organisation kan bruge: en enkelt pilot, der over et kvartal går fra menneskeovervåget til menneskegennemgået til fuldautomatisk. Når en virksomhed har været igennem det, har den et framework, der kan genbruges til andre agenter. Værdien ligger ikke kun i den ene løsning; det er at indlejre det framework i organisationen.
Vi bad kunden om at have noget på spil ved at investere i piloten. I nogle tilfælde har vi erfaret, at det handler mindre om at sælge en løsning og mere om at uddanne kunden i AI-infrastruktur og sikkerhed, før de overhovedet er klar til at købe ind.
Hvad er dit råd til andre ledere, der ønsker at indbygge flere AI-processer i deres virksomhed?
Riv plasteret af. I vil bevæge jer hurtigere, end hvis I forsøger at skærme folk for det. Folk er ikke naive; de ved allerede, at det findes. Og man kan ikke være halvt inde, halvt ude med AI. Vi lærte, at hvis du sætter fart på en lille del af virksomheden og lader alt andet være uændret, så gør du bare den del af teamet doven uden at flytte virksomheden fremad. Du får kun reelle gevinster, hvis du transformerer dit mindset, dine mennesker, dine processer og din måde at tænke arbejde på — samlet.
I tredive år i teknologi har jeg ikke set noget andet skabe den her type forandring fra toppen af en organisation til bunden og slå igennem på omsætningen med det samme.
Man kan ikke være halvt inde, halvt ude med AI. Vi lærte, at hvis du sætter fart på en lille del af virksomheden og lader alt andet være uændret, så gør du bare den del af teamet doven uden at flytte virksomheden fremad.
Hvad ser I som det næste, I vil gøre i forhold til AI og forretningstransformation?
Inden årets udgang skal virksomheden være transformeret, punktum, med piloter låst fast hos to kunder, så næste års innovation kan bygge videre på det. WCS har altid været on-premise, og hvis vi ikke sikrer kundedata korrekt, mister vi vores fastholdelsesevne — så nye moduler flyttes til Azure, og dataudtræk omstruktureres via et API- eller MCP-lag.
WCS er i nogle tilfælde langt foran vores kunder, og hvis vi ikke bruger de næste seks måneder på at uddanne dem, er de måske ikke klar til at adoptere det, vi bygger. Derfor grupperer vi kunder i tre niveauer — dem, der skal uddannes fra bunden, dem, der er overbeviste, men usikre på, hvordan de får det in-house, og dem, der allerede er foran kurven — med forskellige samtaler til hver. Vi planlægger også at køre noget, der minder om vores egen accelerator, sammen med kunder, hvor vi parrer en idé med en product-person og en udvikler for at bygge og produktgøre den.
