Para las organizaciones que quieren ser más innovadoras, hay muchos consejos sobre cómo implantar nuevos procesos, cambiar la mentalidad interna, ser más creativos, etc. Todos estos elementos pueden ser útiles, pero la investigación demuestra que muchas personas traducen lo que oyen como «más trabajo y más riesgo». En un estudio a profesionales especializados de Norteamérica dividido en seis grupos de edad, por ejemplo, sólo dos grupos puntuaron por encima del 25% en «impulso a la innovación» (el más bajo fue el 14%), y el rango para «disposición a asumir riesgos» fue del 11% al 19%. Como dijo una persona al autor, la innovación es en realidad trabajo extra sin resultados. Preocupaciones como éstas son algunas de las barreras que encuentran las organizaciones y las personas cuando quieren mejorar en innovación y experimentación. Y lo cierto es que ciertos tipos de innovación pueden requerir mucho trabajo y conllevar un alto riesgo. Además, la innovación sin guías suele degenerar en algo más parecido a un crecimiento caótico que, si se produce, se detiene de repente tan rápido como empezó (sin que se entienda claramente cómo funcionó en primer lugar).
¿Qué factores contribuyen realmente a la innovación?
Sabemos con certeza que decir a la gente que «sea más innovadora» no funciona. Un proyecto de investigación a gran escala analizó los datos de 154 empresas públicas que utilizaban una herramienta específica de gestión de ideas, con el fin de obtener información sobre las variables que determinan el éxito de un programa de innovación. Entre sus principales conclusiones, los investigadores descubrieron que las variables parecen ser independientes del tipo de innovación (disruptiva frente a incremental; proceso frente a producto), el sector y el tamaño de la empresa. La variable clave identificada fue la tasa de ideación, definida como el número de ideas aprobadas dividido por el número total de usuarios activos. Las tasas de mayor ideación correspondían con el crecimiento y los ingresos netos, probablemente porque un mayor uso indica una cultura innovadora que genera mejores ideas y es más capaz de actuar sobre ellas. Las cuatro variables con mayor impacto en la tasa de ideación fueron:
- La escala. Cuantas más personas participen, mejor será el resultado. Un grupo más grande de personas supera a un grupo pequeño en términos de ideación. Aunque los investigadores lo atribuyen a la «sabiduría de la multitud», creo que si se mira en términos de experimentación, también tiene que ver con cuántas fuentes diferentes habrá para captar hipótesis y construir sobre las ideas de los demás. Incluso una empresa pequeña lo hará mejor con más gente o con toda la gente implicada.
- La frecuencia. Cuantas más ideas o hipótesis se generen, mejor será el resultado. Necesitas muchas ideas para descubrir las que sean procesables y merezcan la pena. Se calcula que necesitas que se generen cinco ideas para encontrar una que merezca la pena. Esto implica que necesitas un flujo constante de ideas para mantener el impulso, y que empaquetar la «innovación» como una iniciativa de una vez al trimestre o una vez al año no dará lugar a una cultura de innovación sostenible.
- El compromiso. Cuantas más personas participen en la evaluación y el desarrollo de las ideas, mejor. Si la innovación pertenece y se gestiona sólo dentro de un pequeño grupo, faltará la «fermentación» que proviene del compromiso, la retroalimentación y los comentarios.
- La diversidad. Cuantas más perspectivas se incluyan, mejor será el resultado. Aunque las cosas pueden ir más deprisa con un grupo específico al mando, la participación diversa aporta el pensamiento lateral y las conexiones sorprendentes que conducen a verdaderos momentos «ajá». Incluir a todos los empleados en la innovación aumenta las posibilidades de beneficiarse de tus esfuerzos. La otra ventaja de la experimentación inclusiva es que todos ven que es posible contribuir directamente al rendimiento de la empresa y marcar la diferencia.
Otro factor clave que influye en la innovación es el modelo mental en juego, como se desprende de cómo interpreta la gente los mandatos de innovación. En un artículo para Harvard Business Review (HBR), Nadya Zhexembayeva afirma que un cambio sencillo pero radical que podría ayudar es cambiar cómo lo enmarcas. En lugar de «innovación», utiliza un lenguaje específico de tu sector y región que esté vinculado a la continuidad y al beneficio mutuo. Ella menciona «idea», pero en otros contextos «experimentación» podría ser adecuado, ya que es un modelo que hace hincapié en las percepciones y en formas pequeñas, rápidas y baratas de explorar ideas. Con un perfil de riesgo más modesto, la experimentación permite fomentar la innovación con menos barreras para llegar a ella.
La seguridad psicológica como trampolín para la innovación
Justo cuando las organizaciones necesitan ser más innovadoras para hacer frente a cambios complejos y apremiantes, es a menudo cuando estos mismos retos desbordan a los empleados y su capacidad de cambio. Muchos líderes intentan gestionar esto centrándose en la cultura del alto rendimiento, cuando lo que realmente necesitan es fomentar una cultura del crecimiento (tanto del crecimiento personal como del crecimiento de los ingresos). Según la investigación de HBR, una cultura de crecimiento tiene las siguientes características:
- Un entorno seguro con altos dirigentes dispuestos a ser modelos de vulnerabilidad y a asumir responsabilidades personales.
- Centrarse en el aprendizaje continuo mediante la indagación, la curiosidad y la transparencia, en lugar del juicio, la certeza y la autoprotección.
- La experimentación, en la que se anima a todo el mundo a llevar a cabo experimentos limitados en el tiempo y manejables con nuevos comportamientos e ideas. La experimentación es un contrapeso a la suposición de que cambiar el statu quo es peligroso o inoportuno.
- Retroalimentación continua a todos los niveles, impulsada por un compromiso compartido de ayudarnos mutuamente a crecer y mejorar.
Por el contrario, el autor de «La forma en que trabajamos no funciona» , Tony Schwartz, afirma que las culturas del rendimiento suelen acabar en un juego de suma cero de ganadores y perdedores. Los fracasos no se consideran oportunidades de aprendizaje, y las tensiones o desacuerdos en los puntos de vista suelen «ocultarse» y, como resultado, acaban enconándose. En otras palabras, una cultura con poca seguridad psicológica. La seguridad psicológica es necesaria para fomentar la creatividad y la experimentación, dice la experta en aprendizaje organizativo Deepa Premkumar. En una cultura con alta seguridad psicológica, las personas son más propensas a:
- Ten curiosidad. Aprovechar esa curiosidad para tomar ideas y consideraciones de otros equipos, otras empresas y otros sectores.
- Muéstrate abierto a ideas nuevas y diferentes. Considerar muchas posibilidades antes de elegir una.
- Muéstrate dispuesto a probar cosas nuevas. Estar dispuestos a hablar, probar cosas nuevas y esforzarse por hacerlo. No ver lo «nuevo» como un riesgo prohibitivo.
- Confía en su jefe y en su organización. Saber que no se les penalizará por explorar o experimentar, y que los «fracasos» son oportunidades de aprendizaje.
A su vez, los equipos y organizaciones que hacen muchos experimentos mejoran la seguridad psicológica. Esto crea una situación beneficiosa para todos: la seguridad psicológica (cómo nos sentimos) ayuda a aumentar la capacidad del equipo para experimentar (cómo trabajamos). Y experimentar (cómo trabajamos) aumenta la seguridad psicológica.
Pasar en pequeños saltos de «lo que se sabe» a «lo que puede ser»
Una forma de obtener nuevas ideas y experimentos potenciales es «explorar lo adyacente». Carmen Medina, autora de «Rebeldes en el trabajo», proporciona algunas formas en que podríamos definir «adyacente»:
- Perseguir ideas que estén «a una adyacencia» de las principales áreas de negocio, que puedas meter en el marco de valores de una organización, o perseguir experimentos que hablen de algo que preocupe a los líderes.
- Predecir cuánta perturbación causará una nueva idea y lo fácil/difícil que será emprenderla. Un alto grado de perturbación puede ser un obstáculo, ya sea debido a los niveles de tolerancia o a todas las cosas adicionales que hay que hacer para apoyar el cambio, como el presupuesto, la formación, los nuevos procesos o las nuevas normas. La proximidad está probablemente correlacionada con bajos niveles de perturbación.
A lo que yo añadiría:
- Llevar a cabo experimentos que te aporten información sobre clientes a los que actualmente no prestas servicio es una forma de «meter el dedo en el agua» sin un gran compromiso. Cualquier conocimiento que ayude a la intimidad y segmentación del cliente merece la pena el tiempo y el esfuerzo.
- Observa los sectores que quizás estén más arriba o más abajo de donde se encuentra tu punto dulce para ver qué hacen, qué les preocupa y quiénes son sus clientes.
- Coger ideas de sectores que no son tu sector principal. Una buena excusa para el trabajo en equipo interfuncional.
Lo bueno de las adyacencias es que las barreras para intentarlo son bajas, y probablemente serás pionero y con éxito en terreno local. Los pequeños saltos de lo que conoces o de lo que se espera a lo que puede ser es una forma estupenda de adoptar la innovación. La seguridad psicológica hace que esos saltos sean posibles.
