Ante la inminente oleada de jubilaciones, el equipo de WCS creó nueva capacidad y nuevos ingresos al aumentar las competencias, la adopción de herramientas y la madurez en IA
Volaris Group introdujo el Acelerador de IA en 2026, un programa diseñado para capacitar a desarrolladores, equipos de producto y líderes empresariales, y ayudar a las empresas a avanzar en su madurez y fluidez en IA. Esto forma parte de una serie sobre el Acelerador de IA y su impacto en nuestros negocios.
Para WCS (Worldwide Chain Stores), una empresa de Volaris Group que desarrolla software de gestión de almacenes y de mano de obra, analizar cómo podía ayudar la IA era una obviedad.
La empresa crea soluciones para cadenas de suministro grandes y complejas que mueven mercancías de un lugar a otro —de las que gestionan varios centros de distribución y se encuentran en negocios de retail, alimentación, mayorista, farmacéutico, belleza y bricolaje.
De cara a 2026, el equipo se enfrentaba a un problema que a la mayoría de las empresas les encantaría tener. Habían ganado más negocio del que podían abordar de inmediato. El equipo de desarrollo de WCS fue el primero en usar IA para ver cómo podía aumentar su capacidad. Vieron resultados espectaculares casi de inmediato, pero de repente eso significó que el resto de áreas del negocio se afanaban por seguir el ritmo.
Cerrar esa brecha fue lo que llevó al equipo de WCS a profundizar en los agentes de IA en el AI Accelerator de Volaris Group, al que asistieron en Londres. Tras participar en el programa, el equipo pudo integrar sus conocimientos mientras aprendía sobre las nuevas herramientas. Ahora, la empresa ha desarrollado y está pilotando un agente de IA de liberación para las operaciones de almacén, mantiene conversaciones estrechas con clientes interesados y se ha marcado el ambicioso objetivo de transformar todo el negocio con IA antes de que termine 2026.
La CEO de WCS, Joshila Makan, habló con Acquired Knowledge sobre cómo llevó a su equipo hasta donde está, qué están haciendo con su mayor capacidad y cuáles son sus próximos pasos.
¿Qué retos afronta su empresa ahora mismo y cómo pensaban aplicar la IA para resolverlos?
Ganamos millones en nuevo negocio en 2024 y, por primera vez, al menos el 90 % de lo que ganamos es desarrollo nuevo, no implementación. El cliente confió en nosotros porque teníamos el conocimiento del dominio. Pero WCS se acerca a una oleada de jubilaciones, lo que me preocupaba. De cara a 2026, recurrimos a la IA como solución. Nuestro arquitecto sénior entrenó un agente con nuestro software y nuestra base de datos y, una vez le dimos módulos pequeños, vimos mejoras de 4x a 10x en el desarrollo.
A pesar del aumento de productividad en un área del negocio, no veía mejoras de extremo a extremo. La IA escribe código de forma distinta a como lo hace una persona, así que los problemas al final del proceso también eran diferentes. La elaboración de especificaciones no se aceleraba, así que no podíamos alimentar a los desarrolladores con la suficiente rapidez, y las pruebas tenían un backlog aún mayor. Al principio, parecía que habíamos creado más caos que progreso.
¿Cómo encajó el AI Accelerator en su proceso de aumentar la adopción y la madurez en IA?
Llegó en el momento exacto. Había visto que podíamos lograr 10x a nivel de desarrollo, pero no habíamos resuelto la elaboración de especificaciones, las pruebas ni cómo la IA cambia el trabajo a lo largo de todo el proceso. Entendí que el AI Accelerator ofrecido por Volaris Group me ayudaría a comprender qué debía cambiar en cada división.
Al principio, parecía que habíamos creado más caos que progreso.
¿Cómo fue la experiencia de su equipo en el AI Accelerator?
Fui con seis personas de mi equipo al AI Accelerator, incluidas algunas que tenían puntos de vista distintos y no veían cómo se conectaban sus divisiones. Fuimos específicamente para romper esa tensión.
El accelerator dio al equipo una base real y nos mostró cómo conectar agentes con traspasos adecuados. También sacó a la luz cosas en las que no habíamos pensado, como que se necesita un agente para revisar el trabajo de otro agente y un agente de seguridad dedicado, ya que el código generado por IA se comporta de forma diferente a lo largo de toda la canalización.
¿Dónde ha visto las mejoras más claras en su negocio gracias a lo que han implementado?
Tomamos un proceso de ocho pasos y, usando IA, condensamos tres de esos pasos. Ahora podemos hacer el diseño, el mock-up y la especificación funcional, además de un primer borrador de la especificación técnica y del statement of work, en unos dos días. Todo esto es trabajo que antes llevaba semanas.
Estamos menos maduros en gestión de releases y en pruebas de QA, que aún necesitan reconstruirse. Celebramos una reunión semanal de IA por flujo de trabajo, con un reto de 90 días para que cada división llegue a un punto en el que la IA reduzca el esfuerzo humano entre 2x y 4x.
¿Cómo preparó a la organización para afrontar los cambios que serían necesarios?
Decidimos arrancar la tirita. Organicé una reunión general y fui sincera con el equipo. Les dije: “Esto no es un problema aislado solo de nuestra empresa ni siquiera solo dentro de Volaris; es un cambio de todo el mercado”. Les dije que todos tendríamos que mejorar nuestras competencias y que aprenderíamos juntos. Fui sincera en que los puestos estaban cambiando y que alguien acostumbrado a escribir código podría pasar el día revisando código. Pero dejé claro que estos cambios debían materializarse dentro del trimestre.
Algunos se opusieron con fuerza; personas que llevaban 32 años en este mercado me decían que ya podían hacerlo más rápido. Les dije que los cambios que íbamos a implementar harían que nuestros flujos de trabajo fueran más lentos antes de volverse más rápidos. Pregunté al equipo cómo entregaríamos, si no, todo lo que teníamos comprometido para 2026. En otras palabras, realmente no teníamos elección, porque habíamos hecho promesas a los clientes con un plazo muy exigente, e implementar IA era nuestra mejor manera de conservarlos.
¿Encontró resistencia a su plan?
Más que gente que no quisiera sumarse, vimos una lucha de poder dentro del negocio. Producto empezó a decir: «¿Por qué necesito un desarrollador? Puedo dirigir a la IA y construirlo todo yo misma».
Tuvimos que dejar claro que una sola persona no puede hacer el trabajo completo de extremo a extremo. Sigue haciendo falta el criterio de un desarrollador para revisar el código y un arquitecto que dé el visto bueno antes de que algo con calidad de producción salga a producción. La IA acelera las cosas, pero no valida si el resultado es correcto.
¿Qué ha permitido a su empresa profundizar en las capacidades de IA de su equipo?
Acelerar las cosas solo le da más capacidad. La verdadera pregunta es qué hace con ella para hacer crecer el negocio.
Durante el accelerator, identificamos una capacidad agentiva en nuestra propia aplicación de cadena de suministro: un agente de “liberación”. Piense en un almacén con quince centros de distribución y dos personas de liberación por turno, en tres turnos. Creamos un proyecto piloto: un agente de IA que gestiona la liberación mientras pronostica la capacidad de cumplimiento. Este agente supone un ahorro real para nuestros clientes. Construimos el piloto, lo entrenamos y luego se lo llevamos al cliente.
¿Cómo fue su conversación inicial con el cliente sobre el proyecto piloto?
Al cliente le interesó, pero estaba menos avanzado que nosotros, así que trabajamos con ellos a través de pasarelas de TI y seguridad para responder a sus preguntas: «¿Qué es esto? ¿Cómo lo protegemos? ¿Dónde está el interruptor de apagado?».
A partir de la conversación con el cliente, construimos un marco que cualquier organización puede usar: un único piloto que, a lo largo de un trimestre, pasa de estar supervisado por humanos a revisado por humanos y, finalmente, a ser totalmente automático. Una vez que una empresa lo ha recorrido, tiene un marco reutilizable para otros agentes. El valor no está solo en una solución; está en integrar ese marco en la organización.
Pedimos al cliente que se implicara invirtiendo en el piloto. En algunos casos, hemos visto que se trata menos de vender una solución y más de educar al cliente en infraestructura y seguridad de IA antes de que esté listo para comprometerse a comprar.
¿Qué consejo daría a otros líderes que buscan incorporar más procesos de IA en su negocio?
Arranque la tirita. Avanzará más rápido que si intenta proteger a la gente de ello. La gente no es ingenua; ya sabe que está ahí. Y con la IA no se puede estar a medias. Aprendimos que, si acelera una pequeña parte del negocio y deja todo lo demás igual, solo conseguirá que esa parte del equipo se vuelva perezosa sin hacer avanzar el negocio. Solo se obtienen mejoras reales si se transforman, a la vez, la mentalidad, las personas, los procesos y la forma de entender el trabajo.
En treinta años en tecnología, no he visto nada más que genere este tipo de cambio desde la cima de una organización hasta la base y que se refleje en los ingresos de inmediato.
Con la IA no se puede estar a medias. Aprendimos que, si acelera una pequeña parte del negocio y deja todo lo demás igual, solo conseguirá que esa parte del equipo se vuelva perezosa sin hacer avanzar el negocio.
¿Qué quieren hacer a continuación en relación con la IA y la transformación del negocio?
Para finales de año, el negocio tiene que estar transformado, sin más, con pilotos cerrados en dos clientes para que la innovación del año que viene pueda apoyarse en ello. WCS siempre ha sido on-premise y, si no aseguramos correctamente los datos de los clientes, perdemos nuestra capacidad de fidelización; por eso, los nuevos módulos se están trasladando a Azure, con la extracción de datos reestructurada a través de una capa de API o MCP.
En algunos casos, WCS va muy por delante de nuestros clientes y, si no dedicamos los próximos seis meses a educarlos, puede que no estén listos para adoptar lo que construimos. Por eso, estamos agrupando a los clientes en tres niveles —los que necesitan formación desde cero, los que están convencidos pero no saben cómo llevarlo internamente y los que ya van por delante—, con conversaciones distintas para cada uno. También estamos planeando organizar algo parecido a nuestro propio accelerator con clientes, emparejando una idea con una persona de producto y un desarrollador para construirla y convertirla en un producto.
