A medida que las empresas se enfrentan a una presión cada vez mayor para hacer más con menos y para ser innovadoras cuando la tecnología parece un tren desbocado, uno de los retos que no identificaremos de inmediato es «¿cómo nos ayuda o nos entorpece nuestro pensamiento?»
Existe la presión de moverse rápido para ofrecer cosas nuevas de formas nuevas. Hay presión para ser productivos y demostrar rendimiento. Hay presión para hacerlo con los recursos de que disponemos. Cuando las cosas parecen un poco fuera de control, es una reacción natural querer nombrar y controlar cómo actuamos ante los retos que se presentan.
Modo hacer vs. modo espacioso
Megan Reitz y John Higgins han estado estudiando cómo actúan los líderes y los empleados, y han identificado dos modos de atención que podemos utilizar en el trabajo:
- Modo Hacer: Centrar la atención en una o varias tareas concretas para controlarlas mejor, tener mayor previsibilidad en los resultados y hacer las cosas con eficacia.
- Modo Espacioso: Atención expansiva y sin prisas, que permite a las personas ser más receptivas a las relaciones, las interdependencias y las posibilidades.
Los beneficios del modo de atención espacioso incluyen la comprensión de los retos, el descubrimiento de oportunidades, conexiones/relaciones más diversas y un mayor compromiso. Pero el pensamiento espacioso suele suprimirse en las organizaciones. ¿Por qué?
Porque el ethos de la cultura laboral dominante gira en torno a la productividad y los logros. Cualquier comportamiento que parezca «improductivo» a corto plazo no se valora. Los empleados pueden evitar el modo espacioso porque puede interpretarse como que son ineficaces o que no actúan con suficiente urgencia. Algunos también dijeron que sienten que necesitan permiso para salir del modo «hacer».
Los directivos y líderes desempeñan un papel clave en esta dinámica. Son el modelo de los comportamientos laborales aceptables, de modo que si mantienen un enfoque estrecho en los resultados/objetivos a corto plazo, sus equipos también se centrarán en eso. No hay tiempo ni espacio disponible para ir más allá de la lista de «hacer ahora», para considerar si esas tareas son las correctas, y no hay tiempo de descubrimiento para descubrir nuevas oportunidades o emprender un trabajo innovador.
Los líderes también sobrestiman lo abiertos que están al pensamiento de modo espacioso y que es fácil que la gente entre en ese modo de pensar aunque no esté «permitido». En realidad, subestiman la dinámica de poder: existe una «ceguera de ventaja» por la que no se dan cuenta de que es más difícil que las personas que no están a su nivel tomen iniciativas fuera de los límites implícitos que ellos establecen.
La gente quiere hacer un trabajo significativo, pero el énfasis abrumador en las tareas que exigen los directivos puede ser un bloqueo para los tipos de conversaciones que los empleados quieren priorizar más. Todo el mundo quiere optimizar la productividad, pero aquí hay un vacío sobre cómo hacerlo.
Ampliar tu enfoque
Como dice Ben Fogarty, el pensamiento espacioso es beneficioso porque «amplía el espacio alrededor del trabajo para que la perspicacia tenga la oportunidad de surgir». Fogarty también recomienda utilizar el pensamiento espacioso para combatir la presión del tiempo. Tomarse un tiempo para alejarse de un problema, permitirse una reflexión independiente y tranquila, y participar en conversaciones que no tengan una agenda fija son formas de alejarse de las decisiones bajo presión.
Reitz y Higgins citaron un ejemplo de modo espacioso de un archivero de una institución artística mundial. Ante el ultimátum de ahorrar costes o reducir el tamaño de su equipo (pensamiento a corto plazo), celebraron una reunión de equipo para pensar abiertamente (pensamiento espacioso). El equipo se dio cuenta de que había algunos activos pasados por alto en el archivo que se convirtieron en una fuente de ingresos comerciales de gran éxito.
Parte de la ampliación del espacio consiste en proporcionar apertura a otras ideas, darles espacio para que aterricen y, a continuación, ajustar el marco que se utiliza según convenga. La diversidad cognitiva es una forma de introducir otras ideas.
He escrito bastante sobre por qué y cómo la diversidad es tan importante para la toma de decisiones, la innovación y el rendimiento. Cuando los directivos y los líderes dan un paso atrás y dejan espacio para el pensamiento amplio, también están dejando espacio para puntos de vista diversos.
Este enfoque, unido a la seguridad psicológica, a menudo puede conducir a debates más significativos y, en última instancia, a una dinámica de equipo más comprometida y productiva.
Las diversas experiencias vividas también pueden influir en cómo se considera (o no) el pensamiento amplio. Algunos ejemplos de Reitz y Higgins incluyen:
- Etapa profesional/vital: Las personas que están a mitad de carrera pueden sentir más presión por cumplir y por «poner el espectáculo en marcha».
- Neurodiversidad: Las personas pueden necesitar diferentes niveles de permiso explícito para salir o necesitan directrices sobre las expectativas.
- Dinámica de poder: Las personas con alto poder definen el «espacio» permitido en mayor o menor medida en función de la cultura (tanto vivida como laboral).
Los elementos que permiten pensar con amplitud
Aquí tienes algunas ideas sobre cómo fomentar el pensamiento espacioso:
- Crea seguridad psicológica. Necesitas un espacio seguro para el diálogo abierto. En este caso, también necesitas que la gente se sienta cómoda tomándose tiempo para pensar sobre un problema sin fuertes presiones de tiempo para llegar a una solución.
- Fomenta la inclusividad. Los facilitadores deben buscar activamente las aportaciones de todos los miembros del equipo para aprovechar sus diversas perspectivas y, en última instancia, llegar a mejores resultados. Los debates inclusivos deben ser la norma operativa.
- Participa en la escucha activa. Mantente en el momento. Escucha lo que se dice en lugar de formular tu opinión o respuesta mentalmente. Estate atento también a lo que no se dice: piensa en el contexto, las motivaciones y busca la claridad. Reflexiona sobre lo que has oído para validar las distintas aportaciones a la conversación.
- Céntrate en las ideas en lugar de en las tareas. Desde el punto de vista operativo, tenemos que hablar de tareas, pero si ése es el único enfoque, es posible que no se produzcan conversaciones interdepartamentales y de mayor alcance. Por ejemplo, si un equipo directivo inicia cada reunión centrándose en los resultados trimestrales, es posible que nunca lleguen a un pensamiento más estratégico. Prueba con una pregunta de apertura diferente para desencadenar debates más amplios: «¿Qué no ha ido bien en las últimas semanas y qué podemos aprender de ello?».
- Añade algo de novedad. Si tu equipo se reúne de la misma manera o en el mismo lugar, y sigue el mismo orden del día, a la misma hora, tu cerebro se apaga un poco (le gusta conservar la energía mental). Puede ser muy valioso diseñar alguna que otra reunión para que trate de algo distinto a tareas y actualizaciones. Utiliza algunas indicaciones para cambiar de modo de pensar: «¿Qué pasaría si elimináramos esta dependencia?» o «¿Cuáles son las capacidades que necesitamos en este equipo para alcanzar nuestros objetivos a 3-5 años?». Cambia también los demás factores, incorporando visitas a las instalaciones del cliente, reuniéndote fuera o fuera de las instalaciones si es posible, invitando a otras personas (proporciona perspectivas diversas), etc.
- Valora y recompensa el pensamiento amplio. Permite y fomenta preguntas que obliguen a la gente a pensar más/diferentemente/alternativamente como parte del proceso de toma de decisiones. Habla explícitamente de cómo los debates más amplios cambiaron el curso del proceso y destaca los beneficios.
El pensamiento amplio como capacidad de liderazgo en la era de la IA
Si la IA se encargará/se está encargando ya de gran parte de nuestro trabajo «productivo», como las tareas, el gestor de procesos, las automatizaciones o el seguimiento de proyectos, entonces ¿cuáles son las capacidades de liderazgo que deberían importarnos? No será la supervisión de tareas/estados.
En su lugar, necesitaremos equipos con líderes que cultiven la sabiduría, el juicio y la confianza en sí mismos y en los miembros de su equipo. Y para ello, necesitamos dejar espacio para el pensamiento amplio. Si eres un mando intermedio, este cambio es especialmente crítico a medida que la gestión operativa se desplaza «hacia abajo en la organización», ya que los colaboradores harán mucho más de ello a través de la IA.
