Da virksomheder står over for et stigende pres for at gøre mere med mindre og for at være innovative, når teknologien føles som et løbsk tog, er en af de udfordringer, vi ikke identificerer med det samme, “hvordan hjælper eller hæmmer vores tænkning os?”.
Der er pres på for at bevæge sig hurtigt og levere nye ting på nye måder. Der er pres for at være produktiv og for at præstere påviseligt. Der er pres for at gøre det med de ressourcer, vi har. Når tingene føles lidt ude af kontrol, er det en naturlig reaktion at ville sætte navn på og kontrollere, hvordan vi handler på de udfordringer, der opstår.
Gør-tilstand vs. rummelig tilstand
Megan Reitz og John Higgins har set på, hvordan ledere og medarbejdere arbejder, og de har identificeret to former for opmærksomhed, som vi kan bruge på arbejdet:
- Gøre-tilstand: Begræns opmærksomheden til specifikke opgaver for bedre at kunne kontrollere dem, have større forudsigelighed i resultaterne og få tingene gjort effektivt.
- Rummelig tilstand: Udstrakt opmærksomhed, der ikke er forhastet, hvilket gør det muligt for folk at være mere modtagelige over for relationer, indbyrdes afhængighed og muligheder.
Fordelene ved den rummelige opmærksomhedstilstand omfatter indsigt i udfordringer, afdækning af muligheder, mere forskelligartede forbindelser/relationer og større engagement. Men rummelig tænkning undertrykkes jævnligt i organisationer. Hvorfor er det sådan?
Fordi den dominerende arbejdskultur handler om produktivitet og præstationer. Enhver adfærd, der virker “uproduktiv” på kort sigt, bliver ikke værdsat. Medarbejderne undgår måske rummelig tilstand, fordi det kan tolkes som ineffektivitet eller som ikke at handle hurtigt nok. Nogle sagde også, at de føler, at de har brug for tilladelse til at være ude af doing mode.
Chefer og ledere spiller en vigtig rolle i denne dynamik. De er modeller for, hvad der er acceptabel arbejdsadfærd, så hvis de fastholder et snævert fokus på kortsigtede leverancer/mål, vil deres teams også være fokuseret på det. Der er ikke tid eller plads til at komme ud over “gør det nu”-listen, til at overveje, om opgaverne er de rigtige, og ingen tid til at opdage nye muligheder eller engagere sig i innovativt arbejde.
Ledere overvurderer også, hvor åbne de er over for rummelig tænkning, og at det er nemt for folk at komme ind i den tankegang, selv om det ikke er “tilladt”. I virkeligheden undervurderer de magtdynamikken – der er en “fordelsblindhed”, hvor de ikke er klar over, at det er sværere for folk, der ikke er på deres niveau, at tage initiativ uden for de implicitte grænser, de sætter.
Folk vil gerne udføre meningsfuldt arbejde, men den overvældende vægt på opgaver, som ledere kræver, kan være en blokering for de typer samtaler, som medarbejderne ønsker at prioritere højere. Alle ønsker at optimere produktiviteten, men der er et hul her i forhold til, hvordan man gør det.
Udvid dit fokus
Som Ben Fogarty udtrykker det, er rummelig tænkning gavnligt, fordi det “udvider rummet omkring arbejdet, så indsigten får en chance for at dukke op.” Fogarty anbefaler også at bruge rummelig tænkning til at bekæmpe tidspres. At tage tid væk fra et problem, give mulighed for uafhængige og stille overvejelser og deltage i samtaler, der ikke har en fast dagsorden, er måder, hvorpå du kan komme væk fra pressede beslutninger.
Reitz og Higgins nævner et eksempel på rummelig tilstand fra en arkivar på en global kunstinstitution. Stillet over for et ultimatum om at finde omkostningsbesparelser eller reducere teamets størrelse (kortsigtet tænkning), holdt de et teammøde for at tænke åbent (rummelig tænkning). Teamet indså, at der var nogle oversete aktiver i arkivet, som blev en meget succesfuld kommerciel indtægtskilde.
En del af det at udvide rummet er at skabe åbenhed for andre ideer, give dem plads til at lande og derefter justere de anvendte rammer efter behov. Kognitiv mangfoldighed er en måde at bringe andre ideer ind på.
Jeg har skrevet en del om, hvorfor og hvordan mangfoldighed er så vigtig for beslutningstagning, innovation og performance. Når chefer og ledere træder et skridt tilbage og giver plads til rummelig tænkning, giver de også plads til forskellige synspunkter.
Denne tilgang kombineret med psykologisk sikkerhed kan ofte føre til mere meningsfulde diskussioner og i sidste ende en mere engageret og produktiv teamdynamik.
Forskellige levede erfaringer kan også påvirke, hvordan rummelig tænkning overvejes (eller ikke). Nogle eksempler fra Reitz og Higgins omfatter:
- Karriere/livsfase: Folk, der er midt i karrieren, kan føle et større pres for at levere og for at “få showet i gang”.
- Neurodiversitet: Folk kan have brug for forskellige niveauer af eksplicit tilladelse til at træde ud eller have brug for vejledning om forventninger.
- Magtdynamik: Personer med stor magt definerer det “rum”, der er tilladt i større eller mindre grad, afhængigt af kulturen (både den levede kultur og arbejdskulturen).
De elementer, der giver mulighed for rummelig tænkning
Her er nogle ideer til, hvordan du kan opmuntre til/bevæge dig ind i rummelig tænkning:
- Skab psykologisk tryghed. Du har brug for et sikkert rum til åben dialog. I dette tilfælde har du også brug for, at folk føler sig trygge ved at tage sig tid til at tænke over et problem uden et stærkt tidspres for at nå frem til en løsning.
- Tilskynd til rummelighed. Facilitatorer bør aktivt søge input fra alle teammedlemmer for at udnytte deres forskellige perspektiver og i sidste ende nå frem til bedre resultater. Inkluderende diskussioner bør være operationel standard.
- Engager dig i aktiv lytning. Vær i nuet. Lyt til, hvad der bliver sagt, i stedet for at formulere din mening eller dit svar i hovedet. Vær også opmærksom på det, der ikke bliver sagt – tænk over kontekst og motivation, og søg efter klarhed. Reflekter over det, du har hørt, for at validere forskellige bidrag til samtalen.
- Fokuser på ideer i stedet for opgaver. Operationelt er vi nødt til at tale om opgaver, men hvis det er det eneste fokus, så sker der måske ikke noget med det større billede og samtaler på tværs af afdelingerne. Hvis et seniorteam f.eks. indleder hvert møde med at fokusere på kvartalsresultater, kommer de måske aldrig til at tænke mere strategisk. Prøv et andet åbningsspørgsmål for at udløse mere rummelige diskussioner: “Hvad gik ikke godt i de sidste par uger, og hvad kan vi lære af det?”
- Tilføj noget nyt. Hvis dit team mødes på samme måde eller samme sted og følger den samme dagsorden på samme tid, lukker din hjerne ned (den vil gerne spare på den mentale energi). Der kan være stor værdi i at designe det ene møde efter det andet, så det handler om noget andet end opgaver og opdateringer. Brug nogle opfordringer til at skifte tænkemåde: “Hvad hvis vi fjernede denne afhængighed – hvad ville der ske?” eller “Hvilke evner har vi brug for i dette team for at nå vores 3-5-årige mål?” Ændr også på de andre faktorer ved at inddrage kundebesøg, mødes udenfor eller uden for huset, hvis det er muligt, invitere andre mennesker ind (giver forskellige perspektiver) osv.
- Værdsæt og beløn rummelig tænkning. Tillad og tilskynd til spørgsmål, der tvinger folk til at tænke mere/anderledes/alternativt som en del af beslutningsprocessen. Tal eksplicit om, hvordan mere rummelige diskussioner ændrede forløbet af processen, og fremhæv fordelene.
Rummelig tænkning som en ledelseskapacitet i AI-æraen
Hvis AI allerede håndterer meget af vores “produktive” arbejde som opgaver, processtyring, automatisering eller projektsporing, hvad er det så for lederegenskaber, vi skal bekymre os om? Det vil ikke være overvågning af opgaver/status.
I stedet får vi brug for teams med ledere, der dyrker visdom, dømmekraft og tillid til sig selv og deres teammedlemmer. Og for at gøre det skal vi skabe plads til rummelig tænkning. Hvis du er mellemleder, er dette skift særligt vigtigt, når den operationelle ledelse flytter “ned i organisationen”, da medarbejderne vil gøre meget mere af det via AI i stedet.
