Wie sich Angst auf Entscheidungen, Strategie und Innovation auswirkt

Auch wenn es Ihnen vielleicht nicht bewusst ist, kann Angst eine große Rolle dabei spielen, wie Sie Entscheidungen treffen (oder nicht treffen). Die Vermeidung von Risiken ist oft eine nützliche Orientierungshilfe, wenn Sie eine Option einer anderen vorziehen, aber eine übermäßige Risikovermeidung kann Chancen einschränken. Hinzu kommt, dass wir die treibenden Kräfte bei der Entscheidungsfindung oft falsch einschätzen, so dass wir nicht anerkennen, dass Angst bei unseren Entscheidungen eine Rolle spielt. Wenn wir wissen, wie Angst unsere Entscheidungen beeinflussen kann, können wir einige der negativen Auswirkungen vermeiden.

Angst führt zu blinden Flecken und Vorurteilen

Es gibt mehrere Denkfehler, die durch Angst verstärkt werden. Hier sind einige Beispiele:

Negativität voreingenommen

Im Allgemeinen haben negative Ereignisse einen stärkeren Einfluss auf uns als positive, selbst wenn beide Ereignisse gleichwertig sind oder das Positive das Negative sogar überwiegt. Wir empfinden negative Ereignisse intensiver und erinnern uns länger an sie. Wenn Sie eine Entscheidung treffen, ist es wahrscheinlicher, dass negative Informationen im Vordergrund stehen und Ihre Optionen beeinflussen. Diese oft unbewusste emotionale Komponente kann dazu führen, dass Sie datenbasierte Informationen ignorieren oder alternative Sichtweisen ablehnen, die nicht mit Ihrer eigenen Meinung übereinstimmen.

Eine weitere Auswirkung der negativen Voreingenommenheit zeigt sich darin, wie sie Ihre Einschätzung Ihrer eigenen Fähigkeiten beeinflusst. Dies kann mit Herausforderungen wie dem Impostersyndrom zusammenhängen und sich langfristig auf Ihre Leistung auswirken.

Wie sieht das bei Produktentscheidungen aus? Es ist sinnvoll, Risiken abzuwägen und mögliche Nachteile zu berücksichtigen. Allerdings neigen wir dazu, negative Informationen überzubewerten, was die Entscheidungsfindung in ein Missverhältnis zu den potenziellen Vorteilen bringen kann. Für Unternehmen kann diese Voreingenommenheit zu einer risikoscheuen Kultur führen. Ein solches Unternehmen mag kurzfristig erfolgreich sein, aber mit der Zeit bleiben sie hinter den Anforderungen der Branche und der Kunden zurück. Irgendwann ist der Wandel an ihnen vorbeigezogen, und es wird schwierig, aufzuholen. Disruptoren, die mehr Risiken eingehen, können solche Unternehmen überholen, oder sie verlieren den Kontakt zu ihren Kunden, weil sie auf veralteten Annahmen basieren.

Negative Voreingenommenheit kann sowohl Menschen als auch Unternehmen daran hindern, innovativ zu sein und notwendige Risiken einzugehen.

Verlustaversion

Verlustaversion beschreibt das Phänomen, dass Menschen den Schmerz eines Verlustes viel stärker empfinden als die Freude über einen Gewinn. Dies führt oft dazu, dass sie an bestehenden Dingen festhalten, auch wenn Veränderungen notwendig wären. Ein Beispiel hierfür ist das Festhalten an unrentablen Produkten oder Programmen, obwohl diese längst neu bewertet oder eingestellt werden sollten.

Andererseits kann FOMO (Fear of Missing Out) das Gegenteil bewirken: Menschen fühlen sich gezwungen, etwas zu tun, was sie eigentlich vermeiden sollten. Dies zeigt sich häufig in Marketingkampagnen, die versuchen, auf Internet-Trends oder Memes aufzuspringen, auch wenn diese nicht zu den Werten der Marke passen. Während FOMO im B2C-Bereich (z. B. bei künstlich hergestellten Rabatttagen wie Black Friday) ausgenutzt wird, ist dies im B2B-Bereich seltener der Fall.

Ausstattungseffekt

Der Ausstattungseffekt beschreibt die emotionale Bindung, die Menschen an Dinge entwickeln, die sie besitzen, und die Tendenz, diesen Besitz höher zu bewerten, als er tatsächlich wert ist. Im beruflichen Umfeld zeigt sich dies oft, wenn Menschen Projekte als „ihre Babys“ betrachten.

Wenn Sie beispielsweise erhebliche Anstrengungen unternommen haben, um ein Projekt zu entwickeln, oder wenn Sie sich stark für eine Funktion oder Entscheidung eingesetzt haben, neigen Sie dazu, diesem Projekt oder dieser Entscheidung einen höheren Wert beizumessen. Sobald jedoch Anzeichen dafür auftreten, dass das Projekt nicht mehr sinnvoll ist, ignorieren Sie diese Hinweise möglicherweise oder widersetzen sich der Entscheidung, das Projekt zu beenden.

Ambiguity-Effekt

Wenn Sie zwischen zwei Optionen wählen können – einer, bei der Sie die Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses kennen, und einer, bei der dies unklar ist –, entscheiden Sie sich wahrscheinlich für die erstere. Wir bevorzugen Sicherheit gegenüber Ungewissheit, insbesondere bei Entscheidungen mit hohem Einsatz. Wie der Autor Michael Gearon erklärt, geschieht dies, weil wir fehlende Informationen oft mit negativen assoziieren, also mit Gründen, etwas nicht zu tun.

Ausgewogene/bewusste Entscheidungen treffen

Wie bei allen kognitiven Verzerrungen ist der erste Schritt zur Überwindung das Bewusstsein. Mit den folgenden Ansätzen können Sie Ihre Entscheidungsprozesse verbessern:

1. 1. Wenn Sie mehrere Optionen haben, fragen Sie sich, wie Sie diese gewichten: Ist eine davon einfacher? Vertrauter? Weniger riskant?
   2. Hinterfragen Sie Ihre Dateninterpretation. Vielleicht ignorieren Sie bestimmte Daten, weil Sie glauben, „mehr zu wissen“ oder anderen Annahmen zu folgen. Diese Impulse können durch Ängste beeinflusst sein.
   3. Dokumentieren Sie positive Ergebnisse und Vorteile. Ein diverses Team mit unterschiedlichen Perspektiven kann dabei helfen, übereilte Entscheidungen zu vermeiden, die auf wahrgenommenen Risiken oder negativen Vorurteilen beruhen.
   4. Schaffen Sie Klarheit durch zusätzliche Daten, Experimente oder vielfältige Lösungsansätze.
   5. Bleiben Sie auf das Hauptziel fokussiert. Lassen Sie sich nicht von Teilentscheidungen ablenken. Eine klare Problemstellung hilft dabei, Informationen besser zu filtern und Vorurteile zu minimieren.

Andere Wege, wie Angst strategische Entscheidungen beeinflussen kann

Vielleicht haben Sie schon einmal den Begriff „Kultur der Angst“ gehört, um ein Unternehmen zu beschreiben. In diesen Unternehmen führt das Verhalten der Führungskräfte zu einer Kultur, in der Angst die größte Triebfeder für die Entscheidungen ist, die Manager und Mitarbeiter treffen. Es gibt eine Reihe von Dysfunktionen, die aus einer Kultur der Angst resultieren können, und die Machtdynamik ist die Wurzel. In sehr dysfunktionalen Organisationen wird die Angst im Wesentlichen operationalisiert.

• Angst vor neuen Dingen. Führungskräfte unterdrücken immer wieder Ideen für Veränderungen oder Innovationen, ohne dass sie sich dessen bewusst sind. Die Gründe für die Ablehnung von Veränderungsideen können vielfältig sein, aber der allgemeine Effekt ist, dass man aufhört, neue Dinge auszuprobieren, selbst wenn sie zu Effizienzsteigerungen oder besserer Leistung führen könnten. Manchmal zeigen Manager dieses Verhalten, weil die Ideen gar nicht von ihnen stammen.
• Leistungsdruck. In Organisationen, in denen die kurzfristige Leistung das primäre/einzige Kriterium für strategische Entscheidungen ist, werden die Menschen sehr risikoscheu/konservativ in ihren Entscheidungen. Dies wird manchmal noch verschlimmert, wenn Führungskräften/Managern das Vertrauen in ihre Rolle oder ihren Verantwortungsbereich fehlt.
• Lähmung durch Veränderung. Wenn die Geschwindigkeit der Veränderungen sehr hoch und langfristig ist, haben Manager und Mitarbeiter Angst, sich auf eine Idee oder ein Projekt festzulegen, da sich die Erwartungen oder die Richtung wahrscheinlich wieder ändern werden. Ähnlich verhält es sich in Organisationen, in denen es eine hohe Fluktuation bei den Führungskräften gibt: Die Mitarbeiter lassen oft den Kopf hängen, da sie kein Vertrauen in die Unterstützung der Führungskräfte haben.
• Angst vor Ablehnung. In Organisationen mit einem geschlossenen Führungszirkel (vor allem, wenn das Führungsteam heterogen ist), haben die Mitarbeiter möglicherweise Angst, sich an die Führungskräfte zu wenden und werden sich bei Entscheidungen, die sie treffen können/sollten, auf das Führungsteam verlassen, weil die „Leute, die Entscheidungen treffen“ nur diejenigen sind, die sich in diesem Kreis befinden.
• Angst um den guten Ruf. Dies äußert sich oft in der Angst, Fehler zu machen. Wenn ein Manager Angst vor seinem Ruf hat, haben die Teammitglieder Hemmungen, Entscheidungen zu treffen, bei denen sie sich des Ergebnisses nicht 100%ig sicher sind. Wenn Reputationsangst in einem Unternehmen weit verbreitet ist, ist es wahrscheinlicher, dass Mitarbeiter „vor den Bus geworfen“ werden, wenn die Ergebnisse nicht wie erwartet ausfallen oder wenn Fehler gemacht werden.

Auswirkungen auf die Innovation

Angst hat erhebliche Auswirkungen auf die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Eine kürzlich von McKinsey durchgeführte Umfrage ergab, dass 85 % der Führungskräfte Angst als Hindernis für Innovation in ihren Unternehmen betrachten. Dennoch unternehmen 90 % dieser Unternehmen keine Maßnahmen, um diese Ängste zu zerstreuen.

Was zeichnet erfolgreiche Innovatoren aus?
McKinsey fand eine starke Korrelation zwischen einer unterstützenden Unternehmenskultur, positiven Mitarbeitererfahrungen und dem Innovationspotenzial. Angst ist zwar nie vollständig vermeidbar, aber erfolgreiche Organisationen schaffen es, die „Angstfaktoren“ zu reduzieren.

Im Vergleich zu weniger erfolgreichen Innovatoren berichten erfolgreiche Unternehmen viel seltener von:

• Angst vor Kritik
• Angst vor Ungewissheit
• Angst um den Ruf

Diese Unternehmen schaffen eine Kultur, in der Risiken als Chance wahrgenommen werden und Mitarbeiter ermutigt werden, Entscheidungen zu treffen, auch wenn sie Unsicherheiten beinhalten.

Schaffung einer Innovationskultur

Hier sind einige der zentralen Merkmale, die eine Innovationskultur ausmachen:

• Innovation als zentraler Wert: Innovation, Neugierde und Experimentierfreude sind grundlegende Werte. Diese Werte müssen jedoch aktiv gelebt werden, um ihre Wirksamkeit zu entfalten. Führungskräfte müssen Innovation vorleben und aktiv unterstützen. Operative Unterstützung – wie klare Prozesse, Budgets oder Schulungen – schafft die notwendige Grundlage, damit Innovation erfolgreich sein kann. Es sollte ein Klima herrschen, in dem Mehrdeutigkeit nicht als Hindernis, sondern als Chance gesehen wird, Entscheidungen zu treffen und Neues auszuprobieren.
• Fördernde Botschaften: Kommunikation über Innovation und Risikobereitschaft sollte optimistisch und inspirierend sein. Alle Mitarbeitenden sollten sich ermutigt fühlen, Teil des Innovationsprozesses zu werden. Dabei sollte klar vermittelt werden, dass Scheitern eine wertvolle Möglichkeit zum Lernen darstellt, solange es zu neuen Erkenntnissen führt. Geschichten über Innovation – sowohl Erfolge als auch Misserfolge – zeigen, dass es willkommen ist, nach neuen Wegen und Ansätzen zu suchen.
• Anerkennung und Belohnung: Projekte, Teams und Einzelpersonen, die Innovation vorantreiben, sollten anerkannt und gefeiert werden – nicht nur für große Durchbrüche, sondern auch für kreative Experimente und wertvolle Lernerfahrungen. Das Teilen dieser Lektionen innerhalb des Unternehmens hilft, das Innovationspotenzial für alle zu erhöhen. Indem entsprechende Ziele und Projekte in KPIs und Scorecards integriert werden, wird die Bedeutung von Innovation zusätzlich formell unterstrichen.
• Integrierte Arbeitsweise: Innovation sollte nicht außerhalb des regulären Geschäfts stattfinden, sondern ein fester Bestandteil der Arbeitsweise sein. Selbst kleine Experimente oder iterative Prozesse können einen großen Unterschied machen. Kundenbeobachtung sollte die Grundlage für einen kontinuierlichen Zyklus von Ideenfindung, Tests und Strategieentwicklung sein. Auch Innovationsveranstaltungen wie Hackathons oder spezielle Innovationstage können nützlich sein, um frische Ideen hervorzubringen.
• Unterstützendes Umfeld: Statt einer Kultur der Angst sollten Mitarbeitende ermutigt werden, neue Ideen vorzuschlagen, Entscheidungen zu treffen und etablierte Prozesse zu hinterfragen – auch wenn dies mit Risiken verbunden ist. Laut einer McKinsey-Studie sind nur 11 % der Unternehmen mit einer Kultur der Angst führend in der Innovation, im Vergleich zu 58 % der Unternehmen mit einer Kultur der geringen Angst.