Comment la peur influence les décisions, la stratégie et l’innovation

Même si vous ne vous en rendez pas compte, la peur peut jouer un rôle important dans la manière dont vous prenez (ou ne prenez pas) vos décisions. Éviter le risque est souvent un guide utile pour choisir une option plutôt qu’une autre, mais une aversion excessive pour le risque peut limiter les opportunités. De plus, nous identifions souvent mal les facteurs de décision, de sorte que nous ne reconnaissons pas que la peur joue un rôle dans ce que nous décidons de faire. Si nous pouvons tenir compte de l’impact de la peur sur les décisions, nous pouvons en anticiper certains effets négatifs.

La peur entraîne des angles morts et des préjugés

Il existe une famille de préjugés associés à la peur dans la prise de décision. En voici quelques-uns :

Biais de négativité

En général, les événements négatifs ont un impact plus important sur nous que les événements positifs, même si le négatif et le positif sont relativement égaux, et parfois lorsque le positif l’emporte sur le négatif. Nous ressentons plus intensément les événements négatifs et nous nous en souvenons plus longtemps. Lorsque vous prenez une décision, vous êtes plus susceptible d’avoir des informations négatives à l’esprit, ce qui influencera les choix que vous êtes prêt à envisager. Cette composante émotionnelle (non reconnue) peut, par exemple, vous amener à rejeter des informations fondées sur des données ou à ignorer des points de vue différents des vôtres. Le biais de négativité peut également avoir un impact sur votre prise de décision en influant sur ce que vous pensez de vos propres capacités. Il est lié à des problèmes tels que le syndrome de l’imposteur et peut avoir un impact à long terme sur les performances. Qu’en est-il des décisions relatives aux produits ? Il est stratégique de pondérer les risques et d’envisager les inconvénients potentiels dans les décisions relatives aux produits, mais comme nous avons tendance à nous concentrer sur les informations négatives, celles-ci peuvent influencer les décisions relatives aux produits de manière disproportionnée par rapport aux avantages potentiels. En ce qui concerne les organisations, le biais de négativité conduit à une culture d’aversion au risque. Les entreprises qui ont une aversion pour le risque peuvent être en mesure de maintenir un succès « stable » pendant un certain temps, même si les besoins de l’industrie et des clients évoluent. Puis, tout d’un coup, le changement les dépasse et il est difficile de les rattraper. Il peut y avoir des perturbateurs (qui, par nécessité, prennent plus de risques) ou des entreprises qui ne sont plus en phase avec les clients en « maintenant le cap » sur la base d’hypothèses qui étaient vraies/vérifiées il y a 20 ans.
Le biais de négativité peut empêcher les personnes et les organisations d’innover et de prendre les risques nécessaires.

L’aversion à la perte

L’aversion pour la perte décrit le phénomène selon lequel les gens ressentent la douleur de la perte beaucoup plus fortement que le plaisir du gain. Elle pousse les gens à s’accrocher aux choses qu’ils ont et à craindre de les perdre. Au travail, cela peut se manifester par le fait de maintenir le cap lorsque des changements sont nécessaires. Un exemple en est la poursuite de produits ou de programmes non rentables depuis longtemps, alors qu’ils auraient dû être réévalués et/ou abandonnés. D’autre part, la FOMO (Fear of Missing Out) peut pousser les gens à faire des choses qu’ils ne devraient pas faire. Vous l’avez peut-être vu dans les campagnes de marketing des médias sociaux qui tentent de suivre une tendance Internet ou un mème, ou qui utilisent des messages qui ne correspondent pas aux valeurs de leur marque. Bien qu’il faille préciser que, dans le cycle de vente, certaines entreprises peuvent tirer profit de la FOMO des consommateurs, ce phénomène est plus souvent observé dans le B2C/le commerce de détail (pensez aux journées de rabais comme le Black Friday ou aux tendances de marchandise des influenceurs).

Effet de dotation

L’effet de dotation fait référence au fait que les gens entretiennent un attachement émotionnel aux choses qu’ils possèdent et qu’ils accordent à ce qu’ils possèdent une valeur supérieure à sa valeur réelle. Vous en avez probablement fait l’expérience dans le cadre de votre travail, si vous avez déjà entendu des personnes parler des projets des autres comme de leurs « bébés ». Si vous avez déployé des efforts considérables, créé un nouveau projet/programme ou défendu un ensemble de fonctionnalités/une décision, vous lui attribuerez une valeur élevée. Ainsi, lorsqu’il apparaît que vous devriez cesser d’investir dans ce projet, vous êtes plus susceptible d’ignorer cette décision ou d’y opposer une fin de non-recevoir.

Effet d’ambiguïté

Si vous avez le choix entre deux options – l’une où vous connaissez la probabilité attendue du résultat et l’autre où vous ne la connaissez pas – vous choisirez probablement la première option. Nous préférons la certitude à l’incertitude, en particulier lorsque nous prenons des décisions à fort enjeu. Comme l’explique l’auteur Michael Gearon, cela est dû au fait que nous associons les informations manquantes à des informations négatives (c’est-à-dire à une raison de ne pas faire quelque chose).

Prendre des décisions équilibrées/conscientes

Comme pour tous les préjugés, la prise de conscience est la première étape. Ensuite, il est utile de faire preuve d’une certaine diligence :

1. Lorsque plusieurs options s’offrent à vous, il peut être utile de vous demander comment vous les pondérez : l’une d’entre elles est-elle plus facile ? Plus familière ? Vous semble-t-elle moins risquée ?
2. Prenez le temps de réfléchir aux données disponibles, en particulier celles que vous avez tendance à rejeter. Vous pensez peut-être que vous en savez plus que les données ou que d’autres hypothèses sont plus importantes. Mais en réalité, il se peut que votre réflexion soit influencée par des facteurs de peur.
3. Documentez les avantages et les résultats positifs potentiels. Faites appel à une équipe diversifiée pour discuter des données et des options – les différentes perspectives peuvent servir de contrepoids à des décisions hâtives basées sur des risques perçus ou des pensées négatives.
4. Clarifiez les choses. Vous pouvez y parvenir en obtenant des données plus nombreuses et plus claires, par l’expérimentation ou en apportant plus de diversité au problème posé.
5. Revenez au problème ou à l’objectif réel. Il arrive que l’on déraille sur des sous-décisions lorsqu’on travaille sur un problème ou que l’on élabore un plan pour atteindre un objectif. Si le problème ou l’objectif est clairement défini, vous pourrez mieux filtrer les informations dont vous disposez et prendre du recul par rapport aux préjugés immédiats.

Autres façons dont la peur peut affecter les décisions stratégiques

Vous avez peut-être déjà entendu l’expression « culture de la peur » pour décrire une entreprise. Dans ces organisations, les comportements des dirigeants conduisent à une culture dans laquelle la peur est le principal moteur des décisions prises par les managers et les employés. Les dysfonctionnements qui peuvent résulter d’une culture de la peur sont multiples et la dynamique du pouvoir en est la racine. Dans les organisations très dysfonctionnelles, la peur est essentiellement opérationnalisée.

• Peur de la nouveauté. Les dirigeants étouffent constamment les idées de changement ou d’innovation, et ils peuvent le faire sans s’en rendre compte. Les raisons pour lesquelles les idées de changement sont rejetées peuvent être variées, mais l’effet général est que les gens cessent d’essayer de nouvelles choses, même si elles peuvent entraîner des gains d’efficacité ou de meilleures performances. Parfois, les cadres adoptent ce comportement parce que les idées n’étaient pas les leurs au départ.
• Pression de performance. Dans les organisations où la performance à court terme est le principal/seul critère qui détermine les décisions stratégiques, les gens deviennent très réticents au risque/conservateurs dans leurs décisions. Cette situation est parfois aggravée par le manque de confiance des dirigeants dans leur rôle ou leur champ d’action.
• La paralysie du changement. Lorsque la vitesse de changement est très élevée et à long terme, les cadres et les employés craignent de s’engager dans une idée ou un projet, car les attentes ou la direction changeront probablement à nouveau. De même, dans les organisations où la rotation des dirigeants est importante, les employés se mettent souvent en mode « tête baissée », car ils n’ont pas confiance dans le soutien des dirigeants et ne s’attendent pas à ce qu’ils les soutiennent.
• La peur du rejet. Dans les organisations où le cercle de direction est fermé (en particulier si l’équipe de direction est hétérogène), les employés peuvent craindre d’approcher ou de s’adresser aux dirigeants et s’en remettront à l’équipe de direction pour les décisions qu’ils peuvent/doivent prendre parce que les « personnes qui prennent les décisions » sont uniquement celles qui se trouvent à l’intérieur de ce cercle.
• La peur de la réputation. Cette peur se manifeste souvent par la crainte de commettre des erreurs et si un manager a une peur de la réputation, les membres de l’équipe se sentiront inhibés à l’idée de prendre des décisions dont ils ne sont pas certains à 100 % de l’issue. Si la peur de la réputation est répandue dans une organisation, il est plus probable que les gens soient « jetés sous le bus » lorsque les résultats ne sont pas ceux escomptés ou lorsque des erreurs sont commises.

Impact sur l’innovation

La peur a un impact considérable sur la capacité d’une organisation à innover. Un récent sondage de McKinsey a révélé que 85 % des cadres admettent que la peur freine souvent ou toujours les efforts d’innovation au sein de leur organisation. Pourtant, 9 organisations sur 10 ne font rien pour apaiser ces craintes. À quoi pourrait donc ressembler une organisation qui réussit ? McKinsey a constaté une forte corrélation entre la culture et l’expérience des employés, et le succès global d’une organisation en matière d’innovation. La peur est toujours présente, mais les organisations performantes ont moins de « facteurs de peur » et sont plus à même d’atténuer les effets négatifs de la peur dans leur stratégie. Lorsque l’on compare les innovateurs peu performants aux innovateurs très performants, les données globales montrent que les innovateurs peu performants sont 4 à 6 fois plus susceptibles de citer la peur de la critique, la peur de l’incertitude et la peur de la réputation comme obstacles à l’innovation.

Créer une culture de l’innovation

Voici quelques-uns des marqueurs d’une culture de l’innovation :

• L’innovation, la curiosité et l’expérimentation sont des valeurs fondamentales. Mais les valeurs doivent être vécues pour être efficaces, les dirigeants doivent donc faire preuve d’innovation et la soutenir, et il faut un soutien opérationnel pour que l’innovation ait une chance de réussir. Il existe une confiance généralisée dans le fait que l’ambiguïté n’empêche pas d’essayer des choses ou de prendre des décisions.
• Des messages sur l’innovation et la prise de risque qui sont permissifs et optimistes. Chacun doit se sentir habilité à participer au processus et savoir que l’échec sur la voie de l’acquisition de connaissances est un bon type d’échec. La diffusion d’histoires sur les décisions liées à l’innovation (bonnes et mauvaises) fait passer un message fort selon lequel les gens doivent être à l’affût des possibilités d’innover.
• Reconnaissance et récompense des personnes et des projets. Non seulement pour les améliorations de performance à fort impact, mais aussi pour les expériences intéressantes, les équipes innovantes et les individus qui sont de véritables innovateurs au sein de l’entreprise. Reconnaissez et partagez les enseignements tirés et les idées pour aider chacun à améliorer son état d’esprit en matière d’innovation. L’inclusion d’objectifs et de projets connexes dans les tableaux de bord et les indicateurs de performance clés permet de formaliser la reconnaissance.
• C’est intégré. L’innovation ne doit pas se produire « en dehors » des opérations régulières. Elle peut être une méthode de travail, même à petite échelle, avec des expériences. L’observation régulière des clients devrait être le fondement d’un cycle continu de l’idéation à la stratégie. Les organisations peuvent également bénéficier d’événements liés à l’innovation, tels que des hackathons ou des journées de l’innovation.
• Les personnes se sentent soutenues et habilitées à participer. Plutôt qu’une culture de la peur, les personnes sont habilitées à proposer de nouvelles idées, à prendre des décisions dans le cadre de leur fonction, même si cela comporte un certain risque, et à remettre en question « la façon dont les choses sont toujours faites ». L’étude de McKinsey indique que seulement 11 % des entreprises ayant une culture de la peur élevée sont des innovateurs de premier plan, contre 58 % des entreprises ayant une culture de la peur faible.