Angesichts einer bevorstehenden Renteneintrittswelle schuf das Team von WCS neue Kapazitäten und neue Umsätze, indem es Kompetenzen, Tool-Adoption und KI-Reife steigerte
Volaris Group führte 2026 den AI Accelerator ein, ein Programm zur Weiterbildung von Entwicklern, Produktteams und Führungskräften, das Unternehmen dabei unterstützt, ihre KI-Reife und ihr KI-Know-how auszubauen. Dies ist Teil einer Serie über den AI Accelerator und seine Auswirkungen auf unsere Unternehmen.
Zu prüfen, wie KI helfen könnte, war für WCS (Worldwide Chain Stores) ein Selbstläufer – ein Unternehmen der Volaris Group, das Software für Lager- und Personalmanagement entwickelt.
Das Unternehmen entwickelt Lösungen für große, komplexe Lieferketten, die Waren von einem Ort zum anderen bewegen – also solche, die mehrere Distributionszentren koordinieren und im Einzelhandel, Lebensmittelhandel, Großhandel, in der Pharmaindustrie, Beauty-Branche sowie in DIY-Unternehmen zu finden sind.
Mit Blick auf 2026 stand das Team vor einem Problem, das die meisten Unternehmen gerne hätten: Sie hatten mehr Aufträge gewonnen, als sie kurzfristig bearbeiten konnten. Das WCS-Entwicklungsteam war das erste, das KI einsetzte, um zu prüfen, wie sich die Kapazität erhöhen lässt. Fast sofort sahen sie beeindruckende Ergebnisse – doch plötzlich mussten die anderen Bereiche des Unternehmens hektisch nachziehen, um Schritt zu halten.
Diese Lücke zu schließen, brachte das WCS-Team dazu, sich intensiver mit KI-Agenten zu befassen – im KI-Accelerator der Volaris Group, an dem sie in London teilnahmen. Nach dem Programm konnte das Team sein Wissen bündeln und zugleich neue Tools kennenlernen. Heute hat das Unternehmen einen Freigabe-Agenten für Lagerprozesse entwickelt und pilotiert ihn, steht in engem Austausch mit interessierten Kunden und hat sich das ambitionierte Ziel gesetzt, das gesamte Unternehmen bis Ende 2026 mit KI zu transformieren.
WCS-CEO Joshila Makan sprach mit Acquired Knowledge darüber, wie sie ihr Team dorthin gebracht hat, was sie mit den zusätzlichen Kapazitäten machen und welche nächsten Schritte anstehen.
Welche Herausforderungen hat Ihr Unternehmen aktuell – und wie wollten Sie KI einsetzen, um diese Probleme zu lösen?
Wir haben 2024 neue Aufträge im Wert von mehreren Millionen gewonnen, und erstmals sind mindestens 90 % davon Neuentwicklung, nicht Implementierung. Der Kunde hat uns vertraut, weil wir das Domänenwissen hatten. Aber bei WCS zeichnet sich eine Renteneintrittswelle ab, und das hat mich beunruhigt. Mit Blick auf 2026 haben wir KI als Lösung gewählt. Unser Senior-Architekt hat einen Agenten auf unserer Software und Datenbank trainiert, und sobald wir ihm kleine Module gegeben haben, sahen wir in der Entwicklung 4- bis 10-fache Zugewinne.
Trotz des Produktivitätsanstiegs in einem Bereich habe ich die Zugewinne nicht Ende-zu-Ende gesehen. KI schreibt Code anders als ein Mensch, daher waren auch die Probleme am Ende der Kette andere. Die Spezifikation wurde nicht schneller, also konnten wir die Entwickler nicht schnell genug „füttern“, und beim Testen entstand ein noch größerer Rückstau. Anfangs sah es so aus, als hätten wir mehr Chaos als Fortschritt geschaffen.
Wie hat der KI-Accelerator in Ihren Prozess gepasst, die KI-Adoption und -Reife zu steigern?
Er kam genau zur richtigen Zeit. Ich hatte gesehen, dass wir auf Entwicklungsebene das 10-Fache erreichen können, aber wir hatten Spezifikation, Testen und die Frage, wie KI die Arbeit durchgängig verändert, noch nicht gelöst. Mir wurde klar, dass der von der Volaris Group angebotene KI-Accelerator mir helfen würde zu verstehen, was sich in jeder Division ändern muss.
Anfangs sah es so aus, als hätten wir mehr Chaos als Fortschritt geschaffen.
Wie hat Ihr Team den KI-Accelerator erlebt?
Ich bin mit sechs Personen aus meinem Team zum KI-Accelerator gegangen, darunter auch einige mit unterschiedlichen Sichtweisen, die nicht erkennen konnten, wie ihre Bereiche zusammenhängen. Wir sind gezielt hingefahren, um diese Spannung aufzulösen.
Der Accelerator gab dem Team eine echte Grundlage und zeigte uns, wie man Agenten mit sauberen Übergaben verbindet. Außerdem brachte er Dinge ans Licht, an die wir nicht gedacht hatten – zum Beispiel, dass man einen Agenten braucht, der die Arbeit eines anderen Agenten überprüft, und einen dedizierten Security-Agenten, da KI-generierter Code sich entlang der gesamten Pipeline anders verhält.
Wo haben Sie die deutlichsten Zugewinne in Ihrem Unternehmen gesehen – aufgrund dessen, was Sie umgesetzt haben?
Wir hatten einen Acht-Schritte-Prozess und haben mithilfe von KI drei dieser Schritte zusammengezogen. Wir können jetzt Design, Mock-up und Funktionsspezifikation sowie einen ersten Entwurf der technischen Spezifikation und des Statement of Work in etwa zwei Tagen erstellen. Das alles hat früher Wochen gedauert.
Beim Release-Management und beim QA-Testing sind wir weniger weit; beides muss noch neu aufgebaut werden. Wir führen pro Workstream ein wöchentliches KI-Meeting durch – mit einer 90-Tage-Challenge, jede Division dorthin zu bringen, dass KI den menschlichen Aufwand um das 2- bis 4-Fache reduziert.
Wie haben Sie die Organisation darauf vorbereitet, die notwendigen Veränderungen zu durchlaufen?
Wir haben entschieden, das Pflaster auf einmal abzureißen. Ich habe eine Townhall veranstaltet und war ehrlich zum Team. Ich sagte: „Das ist kein Thema, das nur unser Unternehmen betrifft oder selbst nur innerhalb von Volaris – das ist eine marktweite Veränderung.“ Ich habe ihnen gesagt, dass wir alle unsere Kompetenzen ausbauen müssen und dass wir gemeinsam lernen werden. Ich war offen damit, dass sich Jobs verändern und dass jemand, der gewohnt ist, Code zu schreiben, den Tag vielleicht damit verbringt, Code zu reviewen. Aber ich habe klar gemacht, dass diese Veränderungen innerhalb des Quartals greifen müssen.
Einige haben stark dagegengehalten – Menschen, die seit 32 Jahren in diesem Markt sind, sagten mir, sie könnten das schon jetzt schneller. Ich habe ihnen gesagt, dass die Veränderungen, die wir umsetzen, unsere Workflows zunächst verlangsamen werden, bevor sie schneller werden. Ich habe das Team gefragt, wie wir sonst alles liefern sollen, was für 2026 in unseren Büchern steht. Anders gesagt: Wir hatten nicht wirklich eine Wahl, weil wir Kunden Zusagen mit einem aggressiven Zeitplan gemacht hatten – und KI zu implementieren war unser bester Weg, sie zu halten.
Sind Sie auf Widerstand gegen Ihren Plan gestoßen?
Mehr als dass Menschen nicht mitziehen wollten, haben wir einen Machtkampf im Unternehmen gesehen. Das Produktteam begann zu sagen: „Warum brauche ich einen Entwickler? Ich kann die KI einfach anleiten und das Ganze selbst bauen.“
Wir mussten klarstellen, dass eine einzelne Person den kompletten End-to-End-Job nicht leisten kann. Sie brauchen weiterhin das Urteilsvermögen eines Entwicklers, um den Code zu prüfen, und einen Architekten, der abzeichnet, bevor etwas produktionsreif live geht. KI beschleunigt, aber sie validiert nicht, ob das Ergebnis korrekt ist.
Was hat die Vertiefung der KI-Fähigkeiten Ihres Teams Ihrem Unternehmen ermöglicht?
Beschleunigung verschafft Ihnen nur mehr Kapazität. Die eigentliche Frage ist, was Sie damit tun, um das Geschäft zu wachsen.
Während des Accelerators haben wir in unserer eigenen Supply-Chain-Anwendung eine agentenbasierte Fähigkeit identifiziert: einen „Freigabe“-Agenten. Nehmen Sie ein Lager mit fünfzehn Distributionszentren, zwei Mitarbeitenden für die Freigabe pro Schicht über drei Schichten. Wir haben ein Pilotprojekt erstellt: einen KI-Agenten, der die Freigabe übernimmt und gleichzeitig die Erfüllungskapazität prognostiziert. Dieser Agent bedeutet echte Einsparungen für unsere Kunden. Wir haben den Piloten gebaut und trainiert und ihn dann zum Kunden gebracht.
Wie verlief Ihr erstes Gespräch mit dem Kunden über das Pilotprojekt?
Der Kunde war interessiert, aber weniger weit als wir, daher haben wir mit ihm IT- und Security-Gateways durchgearbeitet, um seine Fragen zu beantworten: „Was ist das? Wie schützen wir es? Wo ist der Kill Switch?“
Aus dem Kundengespräch heraus haben wir ein Framework entwickelt, das jede Organisation nutzen kann: ein einzelner Pilot, der innerhalb eines Quartals von menschlich überwacht über menschlich geprüft zu vollautomatisch übergeht. Wenn ein Unternehmen das einmal durchlaufen hat, hat es ein Framework, das es für andere Agenten wiederverwenden kann. Der Wert liegt nicht nur in der einen Lösung – sondern darin, dieses Framework in der Organisation zu verankern.
Wir haben den Kunden gebeten, sich zu engagieren, indem er in den Piloten investiert. In manchen Fällen haben wir festgestellt, dass es weniger darum geht, eine Lösung zu verkaufen, und mehr darum, den Kunden zu KI-Infrastruktur und Sicherheit zu befähigen, bevor er überhaupt bereit ist, einzusteigen.
Welchen Rat geben Sie anderen Führungskräften, die mehr KI-Prozesse in ihr Unternehmen integrieren möchten?
Reißen Sie das Pflaster einfach ab. Sie werden schneller vorankommen, als wenn Sie versuchen, Menschen davor zu schützen. Die Leute sind nicht naiv; sie wissen bereits, dass es das gibt. Und bei KI kann man nicht halb drin und halb draußen sein. Wir haben gelernt: Wenn Sie einen kleinen Teil des Unternehmens beschleunigen und alles andere unverändert lassen, machen Sie diesen Teil des Teams nur bequem, ohne das Unternehmen voranzubringen. Echte Zugewinne erzielen Sie nur, wenn Sie Mindset, Menschen, Prozesse und Ihre Sicht auf Arbeit gemeinsam transformieren.
In dreißig Jahren in der Technologie habe ich nichts anderes gesehen, das eine solche Veränderung von der Spitze einer Organisation bis ganz nach unten auslöst – und sich sofort im Umsatz zeigt.
Bei KI kann man nicht halb drin und halb draußen sein. Wir haben gelernt: Wenn Sie einen kleinen Teil des Unternehmens beschleunigen und alles andere unverändert lassen, machen Sie diesen Teil des Teams nur bequem, ohne das Unternehmen voranzubringen.
Was möchten Sie als Nächstes in Bezug auf KI und Unternehmenstransformation erreichen?
Bis Jahresende muss das Unternehmen transformiert sein – Punkt. Die Piloten müssen bei zwei Kunden fest verankert sein, damit die Innovation im nächsten Jahr darauf aufbauen kann. WCS war schon immer On-Premise, und wenn wir Kundendaten nicht sauber absichern, verlieren wir unsere Kundenbindung – daher wandern neue Module zu Azure, und die Datenextraktion wird über eine API- oder MCP-Schicht neu strukturiert.
WCS ist in manchen Fällen unseren Kunden deutlich voraus, und wenn wir die nächsten sechs Monate nicht in ihre Befähigung investieren, sind sie möglicherweise nicht bereit, das zu übernehmen, was wir bauen. Deshalb gruppieren wir Kunden in drei Stufen – diejenigen, die von Grund auf geschult werden müssen, diejenigen, die überzeugt sind, aber nicht wissen, wie sie es intern verankern, und diejenigen, die der Kurve bereits voraus sind – mit unterschiedlichen Gesprächen für jede Gruppe. Außerdem planen wir, mit Kunden etwas wie unseren eigenen Accelerator durchzuführen: Wir koppeln eine Idee mit einer Produktperson und einem Entwickler, um sie zu bauen und zu produktisieren.
