Großzügiges Denken

Da Unternehmen zunehmend unter Druck stehen, mit weniger mehr zu erreichen und innovativ zu sein, wenn die Technologie wie ein führerloser Zug wirkt, ist eine der Herausforderungen, die wir nicht sofort erkennen werden, die Frage: „Wie hilft oder behindert uns unser Denken?“

Es herrscht Druck, schnell zu handeln, um neue Dinge auf neue Weise zu liefern. Wir stehen unter dem Druck, produktiv zu sein und nachweislich Leistung zu erbringen. Wir stehen unter dem Druck, dies mit den uns zur Verfügung stehenden Ressourcen zu tun. Wenn wir das Gefühl haben, dass die Dinge außer Kontrolle geraten sind, ist es eine natürliche Reaktion, dass wir die Herausforderungen, die sich uns stellen, benennen und kontrollieren wollen.

Modus „Machen“ vs. Modus „Großzügig

Megan Reitz und John Higgins haben sich mit der Arbeitsweise von Führungskräften und Mitarbeitern befasst und dabei zwei Arten von Aufmerksamkeit identifiziert, die wir bei der Arbeit einsetzen können:

• Modus „Tun“: Konzentrieren Sie sich auf bestimmte Aufgaben, um sie besser zu kontrollieren, die Ergebnisse besser vorhersagen zu können und die Dinge effizient zu erledigen.
• Geräumiger Modus: Ausgedehnte Aufmerksamkeit, die nicht übereilt ist und es den Menschen erlaubt, empfänglicher für Beziehungen, Abhängigkeiten und Möglichkeiten zu sein.

Zu den Vorteilen des räumlichen Denkens gehören Einblicke in Herausforderungen, das Aufdecken von Chancen, vielfältigere Verbindungen/Beziehungen und ein höheres Engagement. Aber räumliches Denken wird in Organisationen regelmäßig unterdrückt. Und warum?

Denn das vorherrschende Ethos der Arbeitskultur dreht sich um Produktivität und Leistung. Alle Verhaltensweisen, die kurzfristig „unproduktiv“ erscheinen, werden nicht geschätzt. Mitarbeiter meiden den geräumigen Modus, weil er als ineffizient oder nicht dringlich genug interpretiert werden kann. Einige sagten auch, dass sie das Gefühl haben, sie bräuchten eine Erlaubnis, um aus dem Arbeitsmodus herauszukommen.

Manager und Führungskräfte spielen bei dieser Dynamik eine Schlüsselrolle. Sie leben vor, welches Arbeitsverhalten akzeptabel ist. Wenn sie also einen engen Fokus auf kurzfristige Ergebnisse/Ziele haben, dann werden sich auch ihre Teams darauf konzentrieren. Es bleibt keine Zeit und kein Raum, um über die „Sofort“-Liste hinauszugehen und zu überlegen, ob diese Aufgaben die richtigen sind.

Führungskräfte überschätzen auch, wie offen sie für großzügiges Denken sind und dass es für Menschen leicht ist, in diesen Denkmodus zu gelangen, selbst wenn es nicht „erlaubt“ ist. In Wirklichkeit unterschätzen sie die Machtdynamik – es gibt eine „Vorteilsblindheit“, bei der sie nicht erkennen, dass es für Menschen, die nicht auf ihrem Niveau sind, schwieriger ist, außerhalb der von ihnen gesetzten impliziten Grenzen Initiative zu ergreifen.

Die Menschen wollen sinnvolle Arbeit leisten, aber die überwältigende Betonung von Aufgaben, die von Managern verlangt werden, kann ein Hindernis für die Art von Gesprächen sein, denen die Mitarbeiter höhere Priorität einräumen wollen. Jeder möchte die Produktivität optimieren, aber hier klafft eine Lücke, wie man das erreichen kann.

Erweitern Sie Ihren Fokus

Wie Ben Fogarty es ausdrückt, ist räumliches Denken vorteilhaft, weil es „den Raum um die Arbeit herum erweitert, so dass die Einsicht eine Chance hat, aufzutauchen“. Fogarty empfiehlt, räumliches Denken auch zur Bekämpfung von Zeitdruck einzusetzen. Nehmen Sie sich Zeit für ein Problem, lassen Sie sich Zeit für unabhängige und ruhige Überlegungen und nehmen Sie an Gesprächen teil, die keine festgelegte Tagesordnung haben – das sind Möglichkeiten, wie Sie dem Entscheidungsdruck entkommen können.

Reitz und Higgins zitierten ein Beispiel für den räumlichen Modus bei einem Archivar einer weltweit tätigen Kunstinstitution. Vor das Ultimatum gestellt, Kosteneinsparungen zu erzielen oder das Team zu verkleinern (kurzfristiges Denken), hielten sie eine Teamsitzung ab, um offen zu denken (räumliches Denken). Das Team erkannte, dass es im Archiv einige übersehene Bestände gab, die zu einer sehr erfolgreichen kommerziellen Einnahmequelle wurden.

Ein Teil der Erweiterung des Raums besteht darin, sich für andere Ideen zu öffnen, ihnen Raum zu geben und dann den Rahmen, der verwendet wird, entsprechend anzupassen. Kognitive Vielfalt ist eine Möglichkeit, andere Ideen einzubringen.

Ich habe schon oft darüber geschrieben, warum und wie wichtig Vielfalt für die Entscheidungsfindung, Innovation und Leistung ist. Wenn Manager und Führungskräfte einen Schritt zurücktreten und Raum für großzügiges Denken schaffen, dann schaffen sie auch Raum für unterschiedliche Sichtweisen.

Dieser Ansatz, gepaart mit psychologischer Sicherheit, kann oft zu sinnvolleren Diskussionen und letztlich zu einer engagierteren und produktiveren Teamdynamik führen.

Unterschiedliche Lebenserfahrungen können sich auch darauf auswirken, wie räumliches Denken berücksichtigt wird (oder auch nicht). Einige Beispiele von Reitz und Higgins sind:

• Karriere/Lebensphase: Menschen, die sich in der Mitte ihrer Karriere befinden, fühlen sich vielleicht mehr unter Druck, etwas zu leisten und „die Show auf die Straße zu bringen“.
• Neurodiversität: Menschen brauchen vielleicht unterschiedlich viel ausdrückliche Erlaubnis, um aus dem Haus zu gehen, oder sie brauchen Leitlinien für ihre Erwartungen.
• Machtdynamik: Menschen mit großer Macht bestimmen den „Raum“, der je nach Kultur (sowohl gelebte als auch Arbeitskultur) mehr oder weniger stark zugelassen wird.

Die Elemente, die ein großzügiges Denken ermöglichen

Hier sind einige Ideen, wie Sie großzügiges Denken fördern können:

1. Schaffen Sie psychologische Sicherheit. Sie brauchen einen sicheren Raum für einen offenen Dialog. In diesem Fall müssen sich die Menschen auch wohl dabei fühlen, sich Zeit zu nehmen, um über ein Problem nachzudenken, ohne dass ein starker Zeitdruck besteht, um eine Lösung zu finden.
2. Ermutigen Sie zur Inklusivität. Moderatoren sollten sich aktiv um Beiträge von allen Teammitgliedern bemühen, um deren unterschiedliche Sichtweisen zu nutzen und letztendlich bessere Ergebnisse zu erzielen. Inklusive Diskussionen sollten zum operativen Standard gehören.
3. Engagieren Sie sich im aktiven Zuhören. Seien Sie ganz im Moment. Hören Sie zu, was gesagt wird, anstatt Ihre Meinung oder Antwort in Ihrem Kopf zu formulieren. Achten Sie auch auf das, was nicht gesagt wird – denken Sie über den Kontext und die Beweggründe nach und bemühen Sie sich um Klarheit. Reflektieren Sie das Gehörte, um die verschiedenen Beiträge zum Gespräch zu bewerten.
4. Konzentrieren Sie sich auf Ideen statt auf Aufgaben. Operativ müssen wir über Aufgaben sprechen, aber wenn das der einzige Fokus ist, werden Gespräche über größere Zusammenhänge und abteilungsübergreifende Themen möglicherweise nicht geführt. Wenn zum Beispiel ein Führungsteam jede Sitzung mit den Quartalsergebnissen eröffnet, kommen sie vielleicht nie zu einem strategischeren Denken. Versuchen Sie es mit einer anderen Eröffnungsfrage, um großzügigere Diskussionen auszulösen: „Was ist in den letzten Wochen nicht gut gelaufen und was können wir daraus lernen?“
5. Fügen Sie etwas Neues hinzu. Wenn sich Ihr Team immer auf die gleiche Art und Weise oder am gleichen Ort und zur gleichen Zeit trifft und der gleichen Tagesordnung folgt, schaltet Ihr Gehirn irgendwie ab (es möchte geistige Energie sparen). Es kann von großem Nutzen sein, die eine oder andere Besprechung so zu gestalten, dass es um etwas anderes geht als um Aufgaben und Aktualisierungen. Verwenden Sie einige Aufforderungen, um den Denkmodus zu wechseln: „Was würde passieren, wenn wir diese Abhängigkeit beseitigen?“ oder „Welche Fähigkeiten brauchen wir in diesem Team, um unsere Ziele für die nächsten 3 bis 5 Jahre zu erreichen?“ Ändern Sie auch die anderen Faktoren, indem Sie Besuche beim Kunden einplanen, Treffen im Freien oder außerhalb des Standorts abhalten, andere Personen einladen (um verschiedene Perspektiven einzubringen) und so weiter.
6. Schätzen und belohnen Sie großzügiges Denken. Erlauben und fördern Sie Fragen, die die Menschen dazu zwingen, im Rahmen des Entscheidungsprozesses mehr/anders/alternativ zu denken. Sprechen Sie explizit darüber, wie großzügigere Diskussionen den Verlauf des Prozesses verändert haben und heben Sie die Vorteile hervor.

Weitsichtiges Denken als Führungsfähigkeit in der KI-Ära

Wenn KI bereits einen Großteil unserer „produktiven“ Arbeit wie Aufgaben, Prozessmanager, Automatisierungen oder Projektverfolgung übernimmt, was sind dann die Führungsfähigkeiten, um die wir uns kümmern sollten? Es wird nicht die Überwachung von Aufgaben/Status sein.

Stattdessen brauchen wir Teams mit Führungskräften, die Weisheit, Urteilsvermögen und Vertrauen für sich selbst und ihre Teammitglieder kultivieren. Und um das zu erreichen, müssen wir Raum für großzügiges Denken schaffen. Wenn Sie ein mittlerer Manager sind, ist diese Veränderung besonders wichtig, da das operative Management nach unten verlagert wird und die Mitarbeiter stattdessen viel mehr über KI erledigen werden.