Se hele webinarreplayet på volarisgroup.com/from-uncertainty-to-opportunity.
Hvis man ser bort fra nyhedsoverskrifterne, der svinger mellem hype og frygt, hvordan ser det så realistisk ud at lede en softwarevirksomhed gennem en AI-omstilling?
Den 16. juni 2026 samlede Volaris Group to General Managers, som har håndteret det daglige arbejde med at mindske menneskers modstand mod forandring, træffe svære beslutninger uden sikkerhed og få et team til at bevæge sig i en retning, som ingen har et klart kort over.
I en samtale modereret af Volaris Groups Chief of Staff Ryan Hill hørte deltagerne ærlige erfaringer og læringer delt af GM for AssetWorks Fleet, Greg Richards, og GM for eQuip, Crystal Germond. Nedenfor opsummerer vi de vigtigste pointer.
Den største trussel er ikke teknologien, men jeres konkurrenter
Webinaret åbnede med en klar rammesætning fra begge GM’er. Den største risiko, AI udgør for vertikalmarkeds-softwarevirksomheder, kommer ikke fra en LLM eller en chatbot. Den kommer fra den konkurrent i jeres marked, som adopterer hurtigere, end I gør.
Som AssetWorks Fleets GM Greg Richards sagde helt direkte: “Jeg vil hellere selv disrupte mit marked end lade en anden disrupte mit marked.” Crystal Germond, GM for eQuip, var enig: “Jeg vil hellere være først på banen. Hvis vi ikke gør noget, og der er træghed og passivitet, så er vi sandsynligvis ved at sakke bagud.”
Begge ledere afviste idéen om, at AI vil ødelægge deres virksomheders fremtid fuldstændigt. De ser vertikalmarkeds-softwarevirksomheder — virksomheder, der udvikler og tilpasser software til en specifik branche, niche eller et marked — som havende noget, som generelle AI-disruptorer ikke har. Den fordel er mange års kundedata, en dyb forståelse af specifikke forretningsprocesser og en hårdt tilkæmpet tillid opbygget over årtier.
For vertikalmarkeds-softwarevirksomheder ligger muligheden i at anvende AI oven på disse fordele — længe før man afventer og ser, om AI udhuler forretningen.
Richards illustrerede dette med en historie. Under en konkurrencepræget RFP-proces spurgte en kunde, hvad AssetWorks ville gøre, hvis nogen ringede til deres supportlinje og talte swahili. Hurtigt tænkt tog han sin telefon frem og skrev til sin supportansvarlige og bad ham søge i deres AI-integrerede sagsstyringssystem efter et svar — på swahili.
To minutter senere havde han et svar, han kunne vise indkøbsansvarlige. “Det er ikke en kapacitet, vi nogensinde ville have haft før som en lille virksomhed,” sagde han. “Det er virkelig en game changer.”
At overvinde modstand mod forandring starter i toppen
Crystal Germond mødte kraftig modstand, da hun i starten talte for AI-drevne ændringer i eQuip. Den kom fra alle sider. Hun konkluderede, at enhver leder, der bliver overrasket over modstand mod forandring, ikke følger tæt nok med.
“Hvis vi sidder med vores eget ubehag, vores egen frygt for, hvad AI kan betyde for os og vores virksomheder, er det ikke et stort spring at tænke, at vores teams føler det samme,” sagde hun.
Hendes tilgang har været at gå forrest med den adfærd, hun bad andre om — dele mavefornemmelser, før hun havde beviser, sætte ord på usikkerhed åbent og give plads til følelsesmæssige reaktioner uden at lade dem blive begrundelser for passivitet. “Der er en tryghed i at være utryg og en tryghed i tvetydighed, som denne AI-transformation tvinger os alle igennem.”
Germond var omhyggelig med at skelne mellem produktiv skepsis og frygt, der kan skjule legitime indvendinger. Den vigtigste målestok for hende er, om samtalen ændrer sig over tid.
“Hvis stemningen i rummet ikke har flyttet sig, efter vi har talt det igennem, er det en indikator på, at vi har med noget andet at gøre — som kan være følelser.” Selvom det er legitimt at føle frygt eller angst, er det ikke gyldige grunde i en forretningskontekst, hvis de får en organisation til at blive fastlåst i sine vaner.
Tilladelse til at eksperimentere rykker ikke nålen i sig selv
Richards delte en læring fra et tidligt fejltrin. For to år siden købte han licenser til Microsoft Copilot og abonnementer på ChatGPT til alle i virksomheden. Han sagde til dem: “Gå ud og vær produktive.” Et år senere vurderer han, at kun omkring 10 % af organisationen overhovedet brugte værktøjerne — og mest til at prøve sig frem, uden nogen målbar ROI, som han kunne identificere.
Når han ser tilbage på det, han lærte, sagde han med egne ord: “Jeg kludrede virkelig i det første gang.”
Som erfaren GM vidste han, at det var tid til at skifte kurs. Richards tog tre personer ud af deres normale roller og gav dem et svært problem at løse: et legacy-modul berygtet for sin forældede UI. Derefter satte han en deadline, som mange mente var umulig — få det færdigt inden brugerkonferencen om tre måneder. Han gav opgaven til personer, der ikke tidligere havde arbejdet med produktet.
At have friske øjne på problemet gjorde en forskel. Uden bagagen af at vide, hvorfor beslutninger blev truffet på bestemte måder for 10 år siden, genopbyggede teamet modulet på cirka 60 dage og overraskede sig selv ved at blive færdige før tid.
Læringen: At eksperimentere i sig selv er ikke en strategi. Reelle fremskridt kom, da han skabte fokuserede mandater, udpegede interne ambassadører og etablerede AI-initiativer, der rapporterede direkte til ham.
Jeres bedste AI-ambassadør er måske ikke i R&D
En overraskende indsigt fra sessionen var, hvem der endte med at drive AI-innovation internt i AssetWorks. Det var ikke en senioringeniør eller en data scientist, men en kundeservicechef.
Chefen var startet i AssetWorks tre år tidligere i en kundevendt rolle inden for sagsstyring — ikke en teknologisk rolle efter nogen traditionel definition. Men han havde noget, ingeniører ofte mangler: daglig kontakt med reelle kundesmertepunkter. Og fordi han aldrig selv havde skrevet software, var han ikke begrænset af forestillinger om, hvad der ikke kunne lade sig gøre.
Omgivet af kolleger med produkt- og ingeniørviden brugte supportchefen det friske perspektiv til at drive centrale produktfunktioner frem og er nu i gang med at bygge et helt nyt produkt til AssetWorks’ kunder.
“Det er ikke nødvendigvis teknologilederne i jeres organisation, og i mange tilfælde er det ikke engang jeres bedste programmører,” sagde Richards. “Det er de mennesker, der har den nysgerrige natur.”
AI ændrer arbejdet, og ledere skal styre overgangen
Begge GM’er anerkendte, at skiftet fra at udføre arbejde til at styre AI-agenter udgør en reel identitetsudfordring for mange medarbejdere, især dem, der har bygget deres karriere på at mestre et håndværk.
Richards beskrev en medarbejder, der kom direkte til ham og sagde: “Hvis mit job bliver at styre agenter, vil jeg ikke gøre det længere.” Personen sagde op frivilligt, og situationen blev håndteret med empati, men AssetWorks Fleet indførte også målepunkter til at følge overgangen, herunder at måle, hvor stor en procentdel af koden der hver måned blev genereret af AI versus skrevet manuelt.
Germond delte sin forventning om, at medarbejderne i hendes virksomhed bør være åbne for, at AI ændrer, hvordan de arbejder. Hun understregede også den rolle, ledere spiller i AI-overgangen. “Det kan vi ikke delegere… Som GM’er skal vi personligt være inde i arbejdet, ikke kun gennemgå det. De ledere, der ser reelle resultater, fandt ud af det tidligt.”
Et udefrakommende perspektiv accelererer den interne indsats
Ifølge Germond kan det at kigge uden for egen virksomhed sætte gang i forandring. Hun hentede inspiration fra andre i det større Volaris-netværk og fra startup-miljøet i Austin, Texas.
Hun beskrev samarbejdet med Volaris Business Transformation-teamet, som tidligt gik ind i eQuips replatforming-indsats. De så hendes vision med det samme og udfordrede hende til at gå længere. “De sagde: ‘Du tænker ikke stort nok. Der er endnu mere potentiale, end du ser lige nu’,” fortæller hun.
Den eksterne troværdighed og klarhed gav Germond overbevisningen til at træffe en modig beslutning: Hele virksomheden skulle over på en ny platform, på tværs af det hele, med det samme. “Jeg kunne gøre det ikke kun på grund af det team, men overbevisningen om, at det skulle gøres, kom fra den indsigt og støtte, de gav mig.”
Richards fandt tilsvarende værdi i Volaris Groups AI Accelerator program, hvor hans team deltog i intensive, ugelange sessioner, hvor medarbejdere fra enhver funktion bliver udfordret til at løse et reelt kundeproblem. I hans tilfælde kom teamet tilbage fra en AI Accelerator-session, tog direkte til AssetWorks’ brugerkonference og demonstrerede produktet, de havde bygget. Kunderne stillede sig i kø på stedet for at købe et produkt, der var bygget på 60 dage ved hjælp af AI.
Konkurrencemæssige voldgrave skal forsvares
Begge GM’er talte om konkurrencemæssige voldgrave i det nuværende miljø, og om hvordan de skal beskyttes.
Germond delte en advarende historie om et segment af eQuips marked, hvor de troede, de stod komfortabelt. Et lille firma, bestående af kun få personer, som havde knækket AI-koden tidligt, leverede løsninger hurtigere, end de kunne, og tog segmentet fra eQuip.
“Når alt kommer til alt, køber vores kunder vores løsninger for at opfylde et mål eller et behov,” gentog hun. “Hvis vi ikke kan levere på det løfte, hvordan kan vi så sige, at relationen vil holde uanset hvad?”
Richards delte sin enkle test. Når en kunde har et nyt behov, ringer de så til jer først? Den instinktive trang til at gribe telefonen findes kun dér, hvor tillid reelt er fortjent og konsekvent vedligeholdt.
Begge understregede også, at feedback er signalet, man skal holde øje med. Kunder, der taler — selv hvis det kun er for at klage — er kunder, virksomheden stadig kan arbejde med. “Det er stilheden, jeg frygter,” sagde hun.
Råd til ledere i den sværeste periode
Da hun blev spurgt, hvad founders, der kæmper lige nu, bør gøre med det samme, sagde Germond, at de bør finde hjælp.
“Noget af det mest ensomme er at se noget, ingen andre ser, og ikke have hjælpen til at nå derhen. Jeg tror, det kræver et fællesskab, og det kræver samarbejde.”
Hun pegede på Volaris-netværket som sit hemmelige våben og en ressource, der er let at undervurdere. Med en gruppe lederkolleger på speed dial, som har opbygget tilstrækkelig tillid til at tale åbent, har hun fået stor værdi ud af at tale med andre ledere.
I det nuværende miljø i Volaris sagde hun: “Det er okay at bede om hjælp, og det er en tid, hvor vi alle bør gøre det.”
Se hele webinarreplayet på volarisgroup.com/from-uncertainty-to-opportunity.
