Pour les organisations qui cherchent à être plus innovantes, il existe de nombreux conseils sur la mise en œuvre de nouveaux processus, le bouleversement des mentalités internes, l’accroissement de la créativité, etc. Tous ces éléments peuvent être utiles, mais la recherche montre que de nombreuses personnes traduisent ce qu’elles entendent par « plus de travail et plus de risques ». Dans une étude portant sur des travailleurs du savoir nord-américains appartenant à six cohortes d’âge, par exemple, seuls deux groupes ont obtenu un score supérieur à 25 % pour la « volonté d’innover » (le score le plus bas étant de 14 %), et la fourchette pour la « volonté de prendre des risques » était comprise entre 11 % et 19 %. Comme l’a dit une personne à l’auteur, l’innovation est en fait un travail supplémentaire sans résultat. Les préoccupations de ce type sont quelques-uns des obstacles que les organisations et les personnes rencontrent lorsqu’elles souhaitent améliorer leur capacité d’innovation et d’expérimentation. La vérité est que certains types d’innovation peuvent nécessiter beaucoup de travail et comporter des risques élevés. En outre, l’innovation sans guide dégénère souvent en quelque chose de plus proche d’une croissance chaotique qui, si elle se produit, s’arrête soudainement aussi vite qu’elle a commencé (sans que l’on comprenne clairement comment elle a fonctionné en premier lieu).
Quels sont les facteurs qui contribuent réellement à l’innovation ?
Nous savons avec certitude qu’il ne suffit pas de dire aux gens « d’être plus innovants » pour que cela fonctionne. Un projet de recherche à grande échelle a examiné les données de 154 entreprises publiques utilisant toutes un outil spécifique de gestion des idées afin d’analyser les données et d’en tirer des conclusions sur les variables qui font la réussite d’un programme d’innovation. Parmi les principaux enseignements tirés, les chercheurs ont constaté que les variables semblent indépendantes du type d’innovation (perturbatrice ou incrémentale ; processus ou produit), du secteur d’activité et de la taille de l’entreprise. La variable clé identifiée est le taux d’idéation, défini comme le nombre d’idées approuvées divisé par le nombre total d’utilisateurs actifs. Des taux d’idéation plus élevés sont en corrélation avec la croissance et le revenu net, probablement parce qu’une large utilisation indique une culture innovante qui génère de meilleures idées et est mieux à même d’y donner suite. Les quatre variables ayant le plus d’impact sur le taux d’idéation sont les suivantes :
- Échelle. Plus il y a de participants, meilleur est le résultat. Un grand groupe de personnes est plus performant qu’un petit groupe en termes d’idéation. Bien que les chercheurs attribuent ce phénomène à la « sagesse des foules », je pense que si vous l’envisagez sous l’angle de l’expérimentation, il est également lié au nombre de sources différentes permettant de saisir les hypothèses et d’exploiter les idées des uns et des autres. Même une petite entreprise obtiendra de meilleurs résultats avec un plus grand nombre de personnes ou avec toutes les personnes impliquées.
- Fréquence. Plus le nombre d’idées ou d’hypothèses générées est important, meilleur est le résultat. Il faut beaucoup d’idées pour trouver celles qui sont réalisables et qui valent la peine d’être poursuivies. On estime qu’il faut générer cinq idées pour en trouver une qui vaille la peine d’être mise en œuvre. Cela signifie que vous avez besoin d’un flux constant d’idées pour maintenir l’élan, et que le fait de présenter l' »innovation » comme une initiative à réaliser une fois par trimestre ou une fois par an ne débouchera pas sur une culture de l’innovation durable.
- Engagement. Plus il y a de personnes impliquées dans l’évaluation et le développement des idées, mieux c’est. Si l’innovation n’est détenue et gérée qu’au sein d’un petit groupe, la « fermentation » résultant de l’engagement, du retour d’information et des commentaires fera défaut.
- La diversité. Plus les perspectives sont nombreuses, meilleur est le résultat. Bien que les choses puissent aller plus vite avec un groupe ciblé en charge, un engagement diversifié apporte la pensée latérale et les connexions surprenantes qui conduisent à de véritables moments « aha ». En associant tous les employés à l’innovation, vous augmentez les chances de tirer profit de vos efforts. L’autre avantage de l’expérimentation inclusive est que chacun voit qu’il lui est possible de contribuer directement aux performances de l’entreprise et de faire la différence.
Un autre facteur clé qui influe sur l’innovation est le modèle mental en jeu, comme l’indique la façon dont les gens interprètent les mandats d’innovation. Dans un article publié dans la Harvard Business Review (HBR), Nadya Zhexembayeva affirme qu’un changement simple mais radical pourrait aider à changer la façon dont vous présentez les choses. Au lieu de parler d' »innovation », utilisez un langage spécifique à votre secteur et à votre région, lié à la continuité et aux avantages mutuels. Elle mentionne le terme « idée », mais dans d’autres contextes, le terme « expérimentation » pourrait convenir, puisqu’il s’agit d’un modèle qui met l’accent sur les idées et les moyens modestes, rapides et peu coûteux d’explorer les idées. Avec un profil de risque plus modeste, l’expérimentation permet de soutenir l’innovation en réduisant les obstacles.
La sécurité en psychologie, un tremplin pour l’innovation
C’est précisément au moment où les organisations ont besoin d’être plus innovantes pour faire face à des changements complexes et contraignants que ces mêmes défis dépassent les employés et leur capacité de changement. De nombreux dirigeants tentent de gérer cette situation en mettant l’accent sur une culture de la haute performance, alors qu’il s’agit en réalité de favoriser une culture de la croissance (croissance personnelle et croissance du chiffre d’affaires). Selon une étude de la HBR, une culture de croissance présente les caractéristiques suivantes :
- Un environnement « sûr » avec des dirigeants prêts à montrer l’exemple de la vulnérabilité et à assumer leur responsabilité personnelle.
- Mettre l’accent sur l’apprentissage continu par le biais de la recherche, de la curiosité et de la transparence, au lieu du jugement, de la certitude et de l’autoprotection.
- L’expérimentation: chacun est encouragé à expérimenter de nouveaux comportements et de nouvelles idées, dans des délais limités et de manière gérable. L’expérimentation est un contrepoids à l’hypothèse selon laquelle le changement du statu quo est dangereux ou malvenu.
- Un retour d’information continu à tous les niveaux, motivé par un engagement commun à s’aider mutuellement à progresser et à s’améliorer.
En revanche, Tony Schwartz, auteur de « The Way We’re Working Isn’t Working », affirme que les cultures de la performance aboutissent souvent à un jeu à somme nulle où il y a des gagnants et des perdants. Les échecs ne sont pas considérés comme des opportunités d’apprentissage, et les tensions ou les désaccords de points de vue sont souvent « cachés » et, par conséquent, finissent par s’envenimer. En d’autres termes, il s’agit d’une culture où la sécurité psychologique est faible. Selon Deepa Premkumar, expert en apprentissage organisationnel, la sécurité psychologique est nécessaire pour favoriser la créativité et l’expérimentation. Dans une culture où la sécurité psychologique est élevée, les gens sont plus enclins à.. :
- Soyez curieux. Et mettez à profit cette curiosité pour recueillir les idées et les considérations d’autres équipes, d’autres entreprises et d’autres secteurs d’activité.
- Soyez ouvert aux idées nouvelles et différentes. Ils envisageront de nombreuses possibilités avant d’en choisir une.
- Soyez prêt à essayer de nouvelles choses. Ils sont prêts à s’exprimer, à essayer de nouvelles choses et à faire les efforts nécessaires pour y parvenir. Ils ne considèrent pas la « nouveauté » comme un risque prohibitif.
- Faire confiance à leur responsable et à leur organisation. Ils savent qu’ils ne seront pas pénalisés s’ils explorent ou expérimentent, et que les « échecs » sont des occasions d’apprendre.
À leur tour, les équipes et les organisations qui font beaucoup d’expériences améliorent leur sécurité psychologique. Tout le monde y gagne : la sécurité psychologique (ce que nous ressentons) contribue à accroître la capacité de l’équipe à expérimenter (comment nous travaillons). Et l’expérimentation (comment nous travaillons) augmente la sécurité psychologique.
Petits sauts de « ce que vous savez » à « ce qui peut être »
L’une des façons de trouver de nouvelles idées et des expériences potentielles est d' »explorer les zones adjacentes ». Carmen Medina, autrice de « Rebels at Work », donne quelques pistes pour définir le terme « adjacent » :
- Poursuivre des idées qui se situent à proximité des domaines d’activité essentiels, que vous pouvez intégrer dans le cadre de valeurs d’une organisation, ou poursuivre des expériences qui touchent à des sujets qui intéressent les dirigeants.
- Prévoir l’ampleur des perturbations qu’une nouvelle idée entraînera et la facilité/difficulté avec laquelle elle sera mise en œuvre. Une forte perturbation peut constituer un obstacle, que ce soit en raison des niveaux de tolérance ou de tous les éléments supplémentaires qui doivent accompagner le changement, comme le budget, la formation, les nouveaux processus ou les nouvelles normes. La proximité est probablement liée à de faibles niveaux de perturbation.
Ce à quoi j’ajouterais :
- Mener des expériences qui vous donneront des informations sur des clients que vous ne servez pas actuellement est un moyen de « tremper l’orteil » sans grand engagement. Toute information permettant de mieux connaître et segmenter les clients mérite que l’on y consacre du temps et des efforts.
- Étudier les secteurs d’activité qui se situent en amont ou en aval de votre zone de prédilection pour voir ce qu’ils font, ce qui les préoccupe et qui sont leurs clients.
- Prendre des idées dans des disciplines qui ne sont pas votre discipline principale. Un bon prétexte pour travailler en équipe interfonctionnelle.
Ce qui est formidable avec les contiguïtés, c’est que les barrières à l’essai sont faibles et que vous serez probablement un explorateur plus performant sur le terrain local. De petits sauts de ce que vous connaissez ou de ce que l’on attend de vous à ce qui peut être est un excellent moyen d’adopter l’innovation. La sécurité psychologique rend ces sauts possibles.
