Adopter une pensée spacieuse

Alors que les entreprises sont de plus en plus contraintes de faire plus avec moins et d’être innovantes lorsque la technologie ressemble à un train en marche, l’un des défis que nous n’identifierons pas tout de suite est « comment notre façon de penser nous aide-t-elle ou nous gêne-t-elle ?

La pression s’exerce sur vous pour que vous agissiez rapidement et que vous fournissiez de nouvelles choses selon de nouvelles méthodes. On nous demande d’être productifs et de faire preuve de performance. Nous sommes contraints de le faire avec les ressources dont nous disposons. Lorsque les choses semblent échapper à tout contrôle, il est naturel de vouloir nommer et contrôler la manière dont nous agissons face aux défis qui se présentent.

Mode de travail ou mode spacieux

Megan Reitz et John Higgins ont étudié le mode de fonctionnement des dirigeants et des employés et ont identifié deux modes d’attention que nous pouvons utiliser au travail :

• Mode « faire » : Concentrez votre attention sur une ou plusieurs tâches spécifiques afin de mieux les contrôler, d’obtenir des résultats plus prévisibles et de faire les choses de manière efficace.
• Mode spacieux : L’attention expansive n’est pas pressée, ce qui permet aux gens d’être plus réceptifs aux relations, aux interdépendances et aux possibilités.

Les avantages du mode d’attention spacieux comprennent la compréhension des défis, la découverte d’opportunités, des connexions/relations plus diversifiées et un plus grand engagement. Mais la pensée spacieuse est régulièrement supprimée dans les organisations. Pourquoi ?

Parce que la culture professionnelle dominante est axée sur la productivité et la réussite. Tout comportement qui semble « improductif » à court terme n’est pas valorisé. Les employés peuvent éviter le mode spacieux parce qu’il peut être interprété comme inefficace ou comme n’agissant pas de manière suffisamment urgente. Certains ont également déclaré qu’ils avaient l’impression d’avoir besoin d’une permission pour sortir du mode « faire ».

Les managers et les dirigeants jouent un rôle clé dans cette dynamique. Ils modèlent les comportements acceptables au travail, et s’ils se focalisent sur les résultats et les objectifs à court terme, leurs équipes se focaliseront également sur ces derniers. Il n’y a pas de temps ou d’espace disponible pour dépasser la liste des « choses à faire maintenant », pour examiner si ces tâches sont les bonnes, et il n’y a pas de temps de découverte pour découvrir de nouvelles opportunités ou s’engager dans un travail innovant.

Les dirigeants surestiment également leur ouverture au mode de pensée spacieux et pensent qu’il est facile pour les gens d’adopter ce mode de pensée même s’il n’est pas « autorisé ». En réalité, ils sous-estiment la dynamique du pouvoir – il y a une « cécité à l’avantage » qui fait qu’ils ne réalisent pas qu’il est plus difficile pour les personnes qui ne sont pas à leur niveau de prendre des initiatives en dehors des limites implicites qu’ils ont fixées.

Les gens veulent faire un travail utile, mais l’accent mis sur les tâches exigées par les managers peut être un obstacle aux types de conversations que les employés veulent privilégier. Tout le monde veut optimiser la productivité, mais il y a une lacune dans la manière d’y parvenir.

Élargir votre champ d’action

Comme le dit Ben Fogarty, la pensée spacieuse est bénéfique parce qu’elle « élargit l’espace autour du travail pour que la compréhension ait une chance d’émerger ». Ben Fogarty recommande également d’utiliser la pensée spacieuse pour lutter contre la pression du temps. Prendre du temps pour s’éloigner d’un problème, permettre une réflexion indépendante et silencieuse, et engager des conversations sans ordre du jour fixe sont autant de moyens de se libérer des décisions sous pression.

Reitz et Higgins ont cité l’exemple d’un archiviste d’une institution artistique internationale. Confronté à un ultimatum : trouver des économies ou réduire la taille de son équipe (pensée à court terme), il a organisé une réunion d’équipe pour réfléchir de manière ouverte (pensée spacieuse). L’équipe a réalisé qu’il y avait des actifs négligés dans les archives qui sont devenus une source de revenus commerciaux très fructueuse.

Une partie de l’élargissement de l’espace consiste à s’ouvrir à d’autres idées, à leur donner de l’espace pour s’implanter, puis à ajuster le cadre utilisé le cas échéant. La diversité cognitive est un moyen d’introduire d’autres idées.

J’ai beaucoup écrit sur les raisons pour lesquelles la diversité est si importante pour la prise de décision, l’innovation et la performance. Lorsque les managers et les dirigeants prennent du recul et font de la place à une pensée spacieuse, ils font également de la place à des points de vue différents.

Cette approche, associée à la sécurité psychologique, peut souvent conduire à des discussions plus significatives et, en fin de compte, à une dynamique d’équipe plus engagée et plus productive.

La diversité des expériences vécues peut également avoir un impact sur la manière dont la pensée spacieuse est prise en compte (ou non). Voici quelques exemples tirés de Reitz et Higgins :

• L’étape de la carrière ou de la vie : Les personnes en milieu de carrière peuvent ressentir une plus grande pression pour obtenir des résultats et pour « mettre le spectacle en route ».
• Neurodiversité : Les personnes peuvent avoir besoin de différents niveaux d’autorisation explicite pour sortir du cadre ou avoir besoin d’indications sur les attentes.
• Dynamique du pouvoir : les personnes à fort pouvoir définissent l' »espace » autorisé à un degré plus ou moins élevé en fonction de la culture (à la fois la culture vécue et la culture professionnelle).

Les éléments qui permettent une pensée spacieuse

Voici quelques idées sur la manière d’encourager la pensée spacieuse :

1. Créez une sécurité psychologique. Vous avez besoin d’un espace sûr pour un dialogue ouvert. Dans ce cas, il faut aussi que les gens se sentent à l’aise pour prendre le temps de réfléchir à un problème sans être pressés par le temps pour trouver une solution.
2. Encouragez l’inclusion. Les animateurs doivent rechercher activement la contribution de tous les membres de l’équipe afin d’exploiter leurs diverses perspectives et, en fin de compte, d’obtenir de meilleurs résultats. Les discussions inclusives doivent être une norme opérationnelle.
3. Adoptez une attitude d’écoute active. Soyez dans l’instant présent. Écoutez ce qui se dit au lieu de formuler votre opinion ou votre réponse dans votre tête. Soyez également attentif à ce qui n’est pas dit – réfléchissez au contexte, aux motivations et cherchez à clarifier les choses. Réfléchissez à ce que vous avez entendu pour valider les différentes contributions à la conversation.
4. Concentrez-vous sur les idées plutôt que sur les tâches. D’un point de vue opérationnel, nous devons parler des tâches, mais si c’est la seule préoccupation, les conversations plus générales et interdépartementales risquent de ne pas avoir lieu. Par exemple, si une équipe de direction entame chaque réunion en se concentrant sur les résultats trimestriels, elle risque de ne jamais parvenir à une réflexion plus stratégique. Essayez une question d’ouverture différente pour déclencher des discussions plus approfondies : « Qu’est-ce qui n’a pas bien fonctionné au cours des dernières semaines et qu’est-ce que nous pouvons en apprendre ? »
5. Ajoutez de la nouveauté. Si votre équipe se réunit de la même manière ou au même endroit, et suit le même ordre du jour, à la même heure, votre cerveau s’éteint en quelque sorte (il aime conserver son énergie mentale). Il peut s’avérer très utile de concevoir la réunion occasionnelle de manière à ce qu’elle porte sur autre chose que des tâches et des mises à jour. Utilisez des incitations pour changer de mode de pensée : « Et si nous supprimions cette dépendance – que se passerait-il ? » ou « Quelles sont les capacités dont nous avons besoin dans cette équipe pour atteindre nos objectifs à 3-5 ans ? » Modifiez également les autres facteurs, en intégrant des visites de sites clients, en organisant des réunions à l’extérieur ou hors site si possible, en invitant d’autres personnes (pour diversifier les points de vue), etc.
6. Valorisez et récompensez la pensée spacieuse. Autorisez et encouragez les questions qui obligent les gens à réfléchir davantage/différemment/alternativement dans le cadre du processus de prise de décision. Expliquez explicitement comment des discussions plus approfondies ont changé le cours du processus et mettez en évidence les avantages qui en découlent.

La réflexion approfondie comme capacité de leadership à l’ère de l’IA

Si l’IA va s’occuper ou s’occupe déjà d’une grande partie de notre travail « productif », comme les tâches, les gestionnaires de processus, les automatisations ou le suivi des projets, quelles sont les capacités de leadership dont nous devrions nous préoccuper ? Il ne s’agira pas de superviser les tâches/états d’avancement.

Au lieu de cela, nous aurons besoin d’équipes avec des dirigeants qui cultivent la sagesse, le jugement et la confiance pour eux-mêmes et pour les membres de leur équipe. Et pour ce faire, nous devons faire de la place à la pensée spacieuse. Si vous êtes un cadre intermédiaire, ce changement est particulièrement important à mesure que la gestion opérationnelle se déplace vers le bas de l’organisation, car les contributeurs en feront beaucoup plus par le biais de l’IA.