Ver el trato desde ambos lados de la mesa: Entrevista con el líder de Equipo Jay Hoffman

Dan Pye

Como jefe de Equipo del Grupo Volaris, Jay Hoffman está especializado en descubrir y adquirir empresas de software en los ámbitos de las artes y la cultura y las organizaciones sin ánimo de lucro. Pero en 2012, Hoffman estaba en el otro lado de la negociación, evaluando si Volaris sería la opción adecuada para Gallery Systems, la empresa que fundó en 1981 para ayudar a los museos y otras instituciones culturales a gestionar sus colecciones. Como alguien que ha estado a ambos lados de la mesa de negociaciones, Hoffman está en una posición única para ofrecer su opinión a quienes buscan un comprador para su empresa de software. La revista Acquired Knowledge (Conocimientos Adquiridos) se reunió con Hoffman para averiguar lo que ha aprendido vendiendo su empresa, haciendo sus propias adquisiciones y encontrando oportunidades inesperadas de crecimiento profesional en Volaris.


Vender un negocio que has construido durante décadas es una gran decisión. ¿Qué fue lo que te impulsó a hacerlo?

Tenía un inversor ángel y algunos inversores más, que asumí en 1996. El inversor ángel estaba entrado en años, rondaba los 90, y decidió que quería retirarse. Se habían puesto en contacto con nosotros varias veces y habíamos rechazado a gente que quería comprar el negocio, pero mi inversor se había portado bien conmigo, así que cuando estuviera dispuesto a seguir adelante, yo iba a cooperar con él. Y decidimos iniciar el proceso. Volaris me había llamado seis años antes, en 2006. Y en aquel momento dije: «No, no nos interesa». Pero casualmente, volvieron a llamarme justo en el momento en que íbamos a iniciar el proceso. Y entonces dije: «Claro, me interesa. Hablemos». Estuvimos hablando con algunas otras partes, pero vinieron cuatro personas de Volaris y se reunieron conmigo a mediados de 2012 y me impresionaron mucho. Y, obviamente, funcionó.

¿Qué diferenciaba al equipo de Volaris de otros posibles compradores?

El equipo que vino a la reunión inicial conmigo en Nueva York fue transparente, curioso y humilde. Respondieron completamente a mis preguntas. Me gustó el hecho de que no se anduvieran por las ramas ni desviaran mis preguntas. Yo intento hacer lo mismo cuando hablo con un empresario que algún día puede vender su negocio. Pude deducir que una de las cuatro personas que me visitaron sería la persona a la que acabaría informando si se producía el trato. Llevaba más de 20 años sin rendir cuentas a nadie, así que ése también era un aspecto de sentirse cómodo con una empresa. Creo que la mayoría de nuestros posibles compradores suponían que me iría poco después de la adquisición, así que quizá no pensaban en la relación de subordinación desde mi punto de vista. Eso facilitó que tachara de mi lista a algunos de los posibles adquirentes. La forma en que Volaris enfocó la situación se ajustaba a mis expectativas y necesidades. El hecho de que Volaris sea un grupo con una cultura de comprar y mantener significaba que no volveríamos a pasar por este proceso dentro de cuatro o cinco años. Eso también era importante para mí.

Han cambiado muchas cosas desde 2012. ¿Qué te ha sorprendido del rumbo que ha tomado tu carrera desde que Gallery Systems se unió a Volaris?

En 2016, empecé a hacer adquisiciones por mi cuenta. Seguí dirigiendo Gallery Systems como director general al tiempo que realizaba algunas adquisiciones. Con el tiempo, llegué a tener cinco empresas que dependían de mí y en 2021 decidí que había llegado el momento de retirarme de Gallery Systems y dejarla en manos de alguien que ya llevaba unos 16 años en el negocio. En realidad no esperaba que ser adquirida fuera a cambiar mi trayectoria profesional. Pensé que me quedaría en Gallery Systems y seguiría creciendo hasta que llegara el momento de seguir adelante. Así que el hecho de que empezara a hacer fusiones y adquisiciones, trabajando tanto con posibles adquisiciones como con empresas que adquiríamos, realmente amplió mis horizontes y presentó esta trayectoria profesional única. Y lo mismo ocurrió con mi equipo. Ha sido gratificante verles crecer, poder abrirles nuevas puertas, ascender y ampliar sus horizontes. La mayoría de ellos se han quedado conmigo, de lo cual me alegro mucho.

Provienes del mundo del arte, que es una intersección de cultura, historia y finanzas. ¿Cómo influye tu percepción de la naturaleza polifacética de las Bellas Artes en tu forma de evaluar las empresas que estás considerando?

Vaya, es una forma interesante de «enmarcar» la pregunta. Yo diría que mi equipo y yo pensamos de forma holística en los distintos elementos de un negocio. Las finanzas son importantes, por supuesto, y pasamos bastante tiempo modelando los números, pero también pensamos en la estrategia y el liderazgo de una empresa, su cultura y su posición en el mercado. ¿Y por qué se quedan los clientes con una empresa y cómo se comparan con la competencia? ¿Cuál es el potencial de éxito a largo plazo de la empresa? Quizá esta perspectiva holística sea como apreciar los distintos elementos de una obra de arte, pero también diría que este enfoque de la evaluación de empresas es coherente con las mejores prácticas de Volaris y Constellation.

Vender un negocio que has construido es una decisión empresarial, pero también puede ser un proceso emocional. ¿Te resulta útil poder ponerte en el lugar del vendedor ahora que estás al otro lado de la mesa?

Desde que empecé a hacer fusiones y adquisiciones en 2016, he cerrado ocho adquisiciones y diría que mi experiencia como vendedor ha entrado en juego en todas esas operaciones, en un momento u otro. A veces es en el contacto inicial y hablando de mi experiencia, mientras que otras veces puede ser durante la negociación del acuerdo de compra cuando el vendedor plantea una preocupación que recuerdo haber tenido yo mismo, es decir, cuando estaba en su lugar, y puedo ayudar a resolver el problema. Después de haber pasado por el proceso de evaluación de posibles compradores, valoración, la debida auditoría e integración posterior a la adquisición, puedo identificarme realmente con lo que experimentan nuestros posibles socios de adquisición, las preocupaciones y preguntas que tienen. Pero diría que cada miembro de nuestro equipo de fusiones y adquisiciones e integración aporta una valiosa experiencia que es importante para el éxito de cualquier acuerdo.

Antes has señalado que tu decisión de vender se basó principalmente en las necesidades de tus inversores. ¿Te has encontrado en situaciones en las que un grupo de inversores no estaban de acuerdo sobre lo que querían del proceso de venta?

Claro que me he encontrado con algunas situaciones en las que no había una alineación total en un grupo de accionistas. A menudo está relacionado con las expectativas de valoración o la estructura del acuerdo. Siempre somos pacientes y respetuosos e intentamos ser creativos. Volaris cuenta con expertos en fusiones y adquisiciones que se han encontrado con numerosas situaciones en operaciones anteriores que pueden aprovechar, así que no se trata de una solución única para todos. Somos capaces de cooperar y pensar de forma creativa sobre cómo estructurar un acuerdo para que las partes interesadas con objetivos diferentes puedan ver satisfechas sus necesidades individuales como parte de un acuerdo más amplio. En última instancia, el asunto lo tienen que resolver los vendedores con la ayuda de sus asesores, pero siempre hacemos todo lo posible por ofrecer sugerencias y alternativas bien pensadas.

Tu cartera incluye empresas del mundo del arte, así como varias organizaciones sin ánimo de lucro. ¿Cómo afecta el mercado de una empresa a lo que busca en un posible adquirente?

Desde la perspectiva de un vendedor, diría que el ajuste estratégico y la cultura corporativa son importantes, independientemente del sector al que pertenezca la empresa. Pero todas nuestras empresas son de software, y hay muchos puntos en común incluso entre empresas que operan en mercados totalmente distintos. Les ayudamos con las mejores prácticas y orientación, pero el líder de la empresa sigue dirigiendo su negocio a su manera, porque confiamos en que sabe lo que es mejor. El enfoque de Volaris sobre la autonomía en la gestión de su negocio facilita la incorporación de una empresa y nos permite centrarnos en las cosas que todos tenemos en común. Pero en el caso de las empresas que están en un mercado en el que Volaris tiene una fuerte presencia, sí que vemos casos en los que nuestras empresas llegan a acuerdos con empresas hermanas para colaborar o realizar ventas cruzadas de sus productos, lo que dependerá del sector al que sirvan.

Al vender una empresa, ¿qué sugerirías que hicieran los propietarios para prepararse para el proceso? ¿Cuáles son algunos de los obstáculos más comunes con los que ves tropezar a los vendedores?

Vender tu empresa puede ser un proceso largo. Aprender más sobre cómo funcionan las fusiones y adquisiciones, asistir a seminarios web sobre el proceso de fusiones y adquisiciones e investigar es algo que merece la pena considerar. Es probable que ya se hayan puesto en contacto contigo interesados en entablar conversaciones sobre tus planes de salida. Investiga por tu cuenta sobre estos posibles compradores. Como vendedor, probablemente estés pensando en la valoración y en cómo podrías mejorarla. Examina tus métricas financieras, incluido tu EBITDA, y piensa en las áreas en las que las operaciones podrían ser más productivas o eficientes. En el lado de los ingresos de la ecuación, tomar medidas para aumentar tus ingresos recurrentes y reducir cualquier pérdida o desgaste de clientes son cosas que mejorarán tu negocio y probablemente tu valoración. Fíjate en tu equipo directivo. Es de esperar que te estés rodeando de jugadores de nivel A, con una combinación de pensamiento estratégico, conocimiento del sector y pasión, que tengan ganas de triunfar. Piensa en la planificación de la sucesión para identificar a los futuros líderes. Esto es algo que Volaris ha convertido en parte de nuestra cultura corporativa. Nos gusta ver subir por la empresa a personas que podrían dirigirla algún día. Piensa también en el proceso de auditoría. Los compradores potenciales llevan a cabo su diligencia debida sobre los aspectos financieros, jurídicos y operativos de una empresa. Haz preventivamente tu propia diligencia debida antes de que llegue un comprador y aborda cualquier laguna para evitar sorpresas inesperadas cuando llegues a esa fase. Podría seguir, pero éstas son algunas cosas en las que pensar para prepararte para el proceso. En cuanto a los obstáculos, cuando hay que reunir y depurar los datos financieros, el proceso se ralentiza. No es terrible y somos pacientes y orientaremos al posible vendedor y responderemos a sus preguntas para serle útiles, pero tener datos limpios que puedan organizarse en un memorándum informativo es muy útil.

¿Qué es lo más importante que debe tener en cuenta un vendedor a la hora de encontrar el hogar adecuado para su negocio?

Creo que todos los vendedores tienen un objetivo similar a largo plazo, y es encontrar un hogar para su negocio que continúe su visión, ayude al negocio a seguir creciendo y sea bueno para sus empleados y clientes. Creo que a corto y medio plazo, depende de los objetivos del propietario de la empresa. Si piensan quedarse y seguir dirigiendo la empresa bajo la nueva propiedad, también sería importante considerar el encaje cultural para ellos mismos. En cualquier caso, hablar con otras personas que ya hayan vendido sus empresas al posible comprador es algo que el vendedor debería tener en cuenta.

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About the Author

Dan Pye
Dan is the Senior Marketing Program Manager at Volaris Group, managing the company's website, social media, and other digital content strategies. Prior to joining Volaris, Dan was a newspaper reporter and content manager for a white-label web portal company that served Verizon, AT&T and other large telecoms.
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