Durante casi una década, Farzana Ahmed ha sido una fuerza impulsora detrás de algunas de las adquisiciones más estratégicas del Grupo Volaris, que van desde la atención sanitaria y la gestión del capital humano hasta la tecnología de marketing. Como directora de Fusiones y Adquisiciones, aporta una rara mezcla de curiosidad intelectual, disciplina en los acuerdos y empatía con los fundadores. Estas cualidades la han ayudado a guiar a empresas como ClickDimensions, Charity Dynamics y Clarity Group hacia el ecosistema de Volaris.
Lo que atrajo a Farzana al mundo de las fusiones y adquisiciones no fue sólo la emoción de la negociación. Fue la oportunidad de aprender de una empresa que superaba silenciosamente a sus competidores. Desde entonces, ha ayudado a los empresarios a tomar una de las decisiones más importantes de sus vidas con claridad, paciencia y un profundo respeto por lo que hace única a cada empresa.
En esta entrevista, Farzana reflexiona sobre lo que hace que el enfoque de comprar y mantener de Volaris sea tan poderoso, los tipos de fundadores que más le atraen y la dinámica distinta de trabajar con empresas respaldadas por capital riesgo en comparación con las empresas dirigidas por fundadores. Tanto si eres un fundador que está considerando los próximos pasos como si eres un observador del mercado que siente curiosidad por lo que constituye una gran historia de adquisiciones, sus reflexiones ofrecen una mirada poco común detrás del telón.
Has dirigido varias adquisiciones destacables en los últimos ocho años en el Grupo Volaris. ¿Qué fue lo primero que te atrajo del mundo de las fusiones y adquisiciones y el desarrollo empresarial?
Siempre me ha interesado mucho la creación de acuerdos y vi a varios antiguos alumnos de mi universidad unirse al equipo de fusiones y adquisiciones de CSI. En aquel momento, CSI no era muy conocida ni se anunciaba como inversora/adquirente en tecnología, y cuando profundicé un poco más, me impresionó mucho el rendimiento de las acciones de CSI en la última década al compararla con algunas de las mayores empresas tecnológicas, como Apple y Amazon.
Quería saber qué hacían de forma tan diferente y, como muchos de mis predecesores, me uní a la empresa para aprender más.
Volaris es conocida por su enfoque único de «comprar y mantener para siempre». ¿Cómo explicas ese modelo a los fundadores que se plantean una venta?
Lo llamo «Matrimonio sin divorcio» o, para decirlo más elegantemente: «El verdadero valor se compone silenciosamente». Crecemos con nuestros negocios, año tras año, reto tras reto. Y cuanto más aguantamos, más aprendemos, y aprendiendo construimos mejores negocios. La paciencia es nuestro superpoder».
La venta de una empresa es un proceso perturbador y puede destruir valor, ya que la salida de los fundadores o empleados conlleva la pérdida de experiencia en el producto, el mercado, los clientes, etc. Esto es un obstáculo para la creación de valor a largo plazo, y por eso no nos dedicamos a «voltear» empresas.
Cuando hablas con los fundadores, ¿cuáles son las cualidades o valores clave que buscas para evaluar el encaje cultural y estratégico dentro de Volaris?
La primera y más importante son los fundadores que piensan a largo plazo y dan prioridad a la creación de valor sostenible y compuesto frente a las ganancias a corto plazo. La otra son los fundadores que muestran disciplina operativa. Esto se pone de manifiesto durante la diligencia debida, cuando sabemos más sobre su historial de inversiones en proyectos/iniciativas.
Todas ellas son únicas, pero al fin y al cabo, hemos conseguido acoger sus empresas en el grupo porque hemos podido abordar sus consideraciones sobre la transacción, como la valoración, la rapidez del cierre y la certidumbre, junto con aspectos posteriores al cierre, como el crecimiento empresarial, la longevidad y el desarrollo del talento de los empleados.
Según tu experiencia, ¿qué es lo que más suele sorprender a los fundadores cuando inician conversaciones con el Grupo Volaris?
Esencialmente, lo vastas y descentralizadas que son nuestras operaciones. Somos un operador mundial de software con presencia en más de 100 países y sectores verticales.
¿Cómo adaptas tu enfoque cuando trabajas con empresas respaldadas por capital riesgo o capital de riesgo en comparación con empresas dirigidas por sus fundadores?
Las empresas de PE y VC están menos interesadas en lo que ocurre con el negocio después del cierre, y las conversaciones giran principalmente en torno a los parámetros del acuerdo. Básicamente, resolvemos lo que hay que hacer para obtener sus beneficios.
Por otro lado, los fundadores se interesan por cuáles son nuestras intenciones a largo plazo con la empresa, qué ocurre con su personal y si se conservarán las marcas/la cultura. Para los fundadores que están abiertos a quedarse con nosotros, hablamos de su papel tras la adquisición, del apoyo proporcionado (capital, servicios compartidos, red de compañeros) y de cómo es el éxito dentro de la organización.
ClickDimensions fue una adquisición importante en el espacio MarTech. ¿Qué la convirtió en una incorporación atractiva para la cartera de Volaris?
La adquisición fue impulsada por la alineación estratégica y la visión compartida de crecimiento a largo plazo en el espacio MarTech. Nuestro espíritu siempre ha sido adquirir y ampliar plataformas de software de misión crítica, y buscábamos una empresa MarTech que desempeñara un papel central a la hora de ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos estratégicos, especialmente en lo relativo a la generación de ingresos, la retención de clientes y el conocimiento de la marca.
La plataforma también encaja bien en nuestra cartera más amplia de empresas de software que sirven a los usuarios del Ecosistema Microsoft, como WennSoft y Metafile.
Has llevado a cabo operaciones internacionales, entre las que destaca Apdata en Brasil. ¿Qué desafíos y oportunidades plantea una adquisición transfronteriza?
Las adquisiciones transfronterizas nos dan la oportunidad de expandirnos a nuevos mercados y tecnologías que pueden ofrecer un crecimiento más rápido, diversificación del riesgo y acceso a un mayor conjunto de empleados cualificados.
Sin embargo, conlleva sus propios retos. Apdata fue una de nuestras primeras incursiones en Brasil y tuvimos que informarnos sobre el cumplimiento normativo, legal y fiscal necesario para la transacción. También contratamos a proveedores de servicios/expertos locales para conseguir más transparencia en torno a las leyes laborales, las normas contables, los sistemas fiscales, etc.
Y lo que es más importante, dedicamos mucho tiempo a entablar relaciones con el equipo directivo in situ y a trabajar con ellos para ultimar un plan de integración. Nuestro libro de jugadas, que consolida los puntos de referencia de nuestras más de 1.200 empresas de software en más de 100 países, también nos ayudó a dar forma a una estrategia formal con aportaciones vitales de los miembros del equipo directivo local.
¿Cómo es tu típica primera reunión con un fundador? ¿Cómo generas confianza en esas primeras conversaciones?
Generar confianza con los fundadores en las primeras conversaciones es fundamental para construir una relación a largo plazo y, posiblemente, una adquisición con éxito. Dado que Volaris utiliza una estrategia de comprar y mantener para siempre, los fundadores suelen mostrarse más receptivos que las consultas de los compradores de capital privado , pero siguen siendo cautelosos.
Intento ser lo más transparente posible sobre nuestro modelo de propiedad permanente y al mismo tiempo trato de entender lo que buscan realmente… ¿Cuál es la visión de su negocio, a qué retos se enfrentan hoy y cómo se ven a sí mismos en el futuro? Y basándonos en esto, averiguamos si Volaris es el hogar adecuado para su empresa, sus empleados y ellos mismos.
En tu opinión, ¿qué hace del Grupo Volaris un lugar distintivo para las empresas de software de mercados verticales en comparación con otros adquirentes?
Volaris ofrece un hogar permanente para fundadores que quieren que su empresa prospere mucho después de su partida, o que escale con el respaldo de una empresa cotizada con un gran balance. Valoramos un enfoque motivado y sin ego, muy atractivo en una industria que a menudo prioriza resultados a corto plazo sobre crecimiento sostenible.
Las adquisiciones que has dirigido siguen creciendo y evolucionando después de la operación. ¿Qué aspecto tiene para ti el éxito a largo plazo en una adquisición?
El éxito a largo plazo de una adquisición no se mide por lo que ocurra en los primeros 6 ó 12 meses. Se mide en 5, 10 o incluso 20 años, porque en Volaris adquirimos y mantenemos para siempre. Por tanto, el éxito significa que la empresa sigue prosperando de forma independiente, que su gente crece y que sus clientes siguen siendo fieles porque el producto sigue resolviendo problemas reales.
También significa que el fundador se siente orgulloso de la decisión que tomó: que su legado está intacto, que su equipo está en buenas manos y que la cultura que construyó se respeta, no se desmantela.
Desde el punto de vista operativo, diría que es un éxito cuando la empresa es rentable de forma sostenible, reinvierte en innovación y comparte las mejores prácticas con sus más de 1.200 compañeros de cartera en todo el ecosistema de CSI. Eso puede significar lanzar nuevos módulos, mejorar la retención o ayudar a un líder interno en ascenso a asumir el cargo de Director General.
«En última instancia, el éxito a largo plazo es cuando la empresa llega a ser mejor con nosotros de lo que habría sido por sí sola, pero sin perder lo que la hizo especial en primer lugar».
De cara al futuro, ¿qué tendencias o mercados emergentes te entusiasma más explorar?
Una de las áreas que más me entusiasman ahora mismo es la intersección de la IA y el software para mercados verticales. En Volaris, siempre hemos creído en el poder de las soluciones profundamente especializadas, y ahora estamos viendo cómo la IA puede desbloquear capas de valor totalmente nuevas en esos mercados verticales, ya sea el análisis predictivo en la sanidad, el despacho inteligente en la seguridad pública o la suscripción automatizada en los seguros. Lo que me entusiasma no es sólo el rumor sobre la IA, sino las aplicaciones reales y pragmáticas, en las que los fundadores integran la IA en sus flujos de trabajo para que los clientes sean más rápidos, inteligentes y eficientes. A principios de este año, nuestra Cumbre de GM de Cartera celebró una mesa redonda con líderes de las Unidades de Negocio de Volaris en la que se debatieron los resultados de los experimentos y proyectos de IA: lo que funcionó y lo que no. Desde el punto de vista de las fusiones y adquisiciones, me interesa trabajar con fundadores que se centran menos en las tendencias y han descubierto cómo combinar un profundo conocimiento vertical con la innovación impulsada por la IA. Ahí es donde podemos ser un hogar a largo plazo y un socio a escala.
