Hay algunos factores que influyen en la capacidad de un equipo o una empresa para ser más innovadores. Uno de ellos es el grado de diversidad del grupo de personas que se sientan a la mesa.
Hay varias formas de medir la diversidad en relación con la innovación, aunque todo se reduce a grupos de personas con experiencias y perspectivas diferentes, que dan lugar a una gama más amplia de información e ideas disponibles.
Mezcla los departamentos
Las personas de distintos departamentos tendrán puntos de vista diferentes sobre un cliente, un problema, una hipótesis o una oportunidad.
Los Laboratorios Bell son un famoso ejemplo de ello. Una de las organizaciones de I+D más innovadoras y productivas del siglo XX, se organizó a propósito para reunir a científicos, ingenieros e inventores con conocimientos muy diversos. Estaban cerca unos de otros en cuanto a ubicación, pero también se aseguraron de que hubiera muchas oportunidades de «conexiones serendípicas».
En una empresa de software, las interacciones y colaboraciones interdepartamentales son el equivalente de la I+D interdisciplinar, como en los laboratorios.
Mezcla los tipos de personalidad
Los equipos de personas similares son vulnerables a los déficits que conlleva el pensamiento de grupo. Los equipos innovadores necesitan pensadores con visión de conjunto, pensadores analíticos, solucionadores de problemas, creativos, desestabilizadores y sintetizadores, que trabajen con respeto mutuo y objetivos compartidos.
Según Tom Kelley de IDEO, estos son algunos de los tipos de personalidad que se buscan para crear estos equipos:
- Happy Go Lucky: Una persona que se asegura de que el equipo se divierta mientras trabaja. A menudo suele ser un instigador clave en una sesión creativa porque aportan alegría a la discusión.
- Creativo visionario: Una persona que mira más allá del «cómo es». Lucharán por los ideales creativos que sustentan una idea o solución sugerente.
- Pragmático: Una persona que comprueba la realidad. Son buenos identificando las hipótesis arriesgadas y presionarán para que se realicen experimentos y se obtengan algunos datos antes de que una iniciativa avance plenamente.
- Analítico: Persona muy capaz de enmarcar ideas o soluciones en términos financieros, operativos o de un sistema ordenado o elementos relacionados. Aportan datos y lógica de sistemas como equilibrio a las ideas innovadoras no lineales.
- Resolutivo: Alguien que destaca por hacer que las cosas sucedan, superando bloqueos por exceso de análisis y ayudando al equipo a avanzar. Impulsa la acción, promueve la creación de MVPs, la experimentación y la iteración constante, permitiendo progresar mientras se definen los próximos pasos con mayor claridad.
- Perfeccionista: Una persona que se preocupa por los detalles y se asegura de que los objetivos de calidad y valor formen parte del debate. Son excelentes revisando propuestas y comprobando supuestos.
- Consenso: Una persona que ayuda al equipo a colaborar y a resolver los puntos conflictivos de la discusión. Ayudan a equipos diversos a avanzar positivamente como equipo.
- De apoyo: Una persona que hace que los demás se sientan cómodos y seguros, dejándoles espacio para compartir ideas y opiniones que no están totalmente formadas. Velan en caso de que el equipo fracase rápidamente y cometer errores.
Mezcla culturas y orígenes
Esto se debe, como señala Sujin Jang, a «la amplitud de información, ideas y perspectivas» a las que puedes acceder. Sin embargo, el rendimiento puede verse afectado negativamente si nadie sabe cómo gestionar y detectar situaciones en las que se permite que se enconen «normas contradictorias y supuestos diferentes entre los miembros».
La investigación de Jang demuestra que esta capacidad de facilitar las interacciones entre las partes, que ella denomina intermediación cultural, es un ingrediente clave que permite a los equipos y a las empresas obtener los beneficios de la diversidad cultural, evitando al mismo tiempo los escollos.
En general, los intermediarios culturales son miembros del equipo que tienen más experiencia multicultural que los demás, relativamente hablando. Pueden tender puentes entre distintas perspectivas. Su experiencia puede ser como iniciados culturales, donde tienen experiencias que se corresponden directamente con las culturas que sirven de puente, o como forasteros culturales, donde tienen experiencias en múltiples culturas, pero no en las que están directamente representadas en un equipo concreto.
La forma en que unen perspectivas e ideas en un grupo culturalmente diverso es distinta:
- Los insiders culturales destacan en la integración de información e ideas utilizando su conocimiento de dos o más culturas. A menudo proponen ideas que combinan elementos de ambas culturas.
- Los outsiders la cultura contribuyen siendo un tercero neutral que puede aportar ideas y perspectivas de todos los miembros del equipo.
Ambos tipos de mediación cultural contribuyen a un aumento de la creatividad a nivel de equipo.
Los agentes culturales no pueden ser asignados o designados formalmente: simplemente, hay personas que de forma natural tienen esta capacidad. Para que puedan desempeñar ese papel tiene que haber un alto nivel de seguridad psicológica para que todos se sientan capaces de participar. Los equipos que «consideran la diversidad como un recurso y una fuente de aprendizaje» facilitan la actuación de estos mediadores culturales.
También pueden ampliar la idea de «cultura». La idea de los mediadores también funciona en todos los departamentos, orígenes y tipos de personalidad. Las personas que son buenos «traductores» añaden mucho valor a los proyectos en los que trabajan.
Mezcla las zonas
Otra forma de ver la innovación y la resolución de problemas es a través de las zonas. Basada en la investigación de W. Ross Ashby en los años 60, la Ley de la Variedad Necesaria afirma que «sólo la variedad puede destruir la variedad», lo que significa que los equipos con retos multidimensionales deben ser tan multidimensionales como los retos. Los distintos retos requieren distintas combinaciones de zonas y características.
Zonas y características
Requisito es una palabra clave en este enfoque. Puedes conseguir la variedad requerida con un número reducido de selecciones eficientes para un equipo. Una persona puede cubrir múltiples zonas y características. Las zonas también son compatibles con los tipos de personalidad anteriores.
Mezcla las oportunidades
Las empresas que se han centrado en la diversidad suelen acabar centrándose en la contratación, pero a menudo los nuevos contratados se quedan solos una vez que están dentro en busca de oportunidades. Y si los puestos directivos y las oportunidades siguen yendo a un grupo predominante, los demás tendrán opciones limitadas de progresar.
Introducir programas de conocimiento y formación que se centren explícitamente en ayudar a los empleados a ascender en sus carreras puede ayudar al enfoque «de abajo arriba», sobre todo si algunos contenidos se adaptan a bloqueadores sistémicos específicos.
Cubrir los puestos de alta prioridad con la diversidad de personas capaces que ya tienes requiere cierta disciplina en los programas de talento. Las empresas deben empezar con un mapeo del talento para saber dónde está el talento e identificar las reservas de talento infrautilizadas.
Cuando sabes qué habilidades tienen los empleados, independientemente de su función o de su procedencia/demografía, puedes utilizar este conocimiento para ofrecer vías específicas de aprendizaje y promoción que sean más igualitarias y, en última instancia, mejores para la organización. ¿Quién no quiere que la gente pueda dar lo mejor de sí misma y aportar lo mejor de sí misma? Si quieres nutrir equipos innovadores que puedan asumir retos difíciles, mézclalos.
