Cristina Wheless no tiene miedo de aprovechar una buena oportunidad cuando la ve. Tras 13 años dirigiendo su propia empresa de consultoría de software en California, Wheless dio el audaz paso de unirse a AssetWorks, propiedad de Volaris, en 2017, y se trajo a todos sus empleados con ella. Cuando se incorporó a AssetWorks, la base de clientes de su empresa incluía varias universidades de primer nivel de Norteamérica, muchas de las cuales utilizaban el software de AssetWorks. Su empresa de consultoría, CKIS, había sido certificada por AssetWorks en 2009 como la única entidad ajena a AssetWorks que podía implantarlo en su nombre. El equipo de CKIS prestaba servicios de implantación, personalización, integración y consultoría empresarial. Su negocio tenía éxito, crecía sin parar, y había formado a las personas de su organización para que fueran las mejores del sector. Cerrar las puertas de su exitoso negocio de consultoría ni siquiera estaba en su cabeza cuando el director general de AssetWorks , Tony DeSilvester, se puso en contacto con ella para preguntarle si estaría interesada en llevar a su equipo a su empresa. «No me habría planteado cerrar mi negocio para trabajar con nadie que no fuera Tony y su equipo», afirma Wheless. «Mi paso a AssetWorks fue por la gente, y en concreto por la disciplina, la integridad y la ética de trabajo. Vine por la oportunidad de trabajar con personas de ideas afines y que comparten valores e ideas sobre lo que debe ocurrir en los negocios.» Wheless se incorporó por primera vez a AssetWorks como directora de Servicios. A partir de ahí, tuvo la oportunidad de avanzar rápidamente en la organización, asumiendo progresivamente más responsabilidades a lo largo de cinco funciones. Ahora, como jefa de Equipo, con mayor exposición a las fusiones y adquisiciones, supervisa múltiples negocios y lleva a cabo a diario numerosas de transacciones. Acquired Knowledge se sentó con Wheless para conocer su vida como líder y comprender cómo pone a las personas en el centro de todo lo que hace.
¿Cómo fue la transición de tener tu propio negocio a ser líder en una empresa más grande?
Hubo un periodo de adaptación. Cuando eres propietario de un negocio, no estás acostumbrado a que nadie te cuestione. Eres dueño de toda tu realidad. Pero desde el principio, en AssetWorks me animaron a examinar la organización que había heredado y a averiguar qué tenía que hacer para mejorarla. Así que seguía teniendo un sentimiento de propiedad sobre el negocio. La mayor diferencia al pasar de propietario del negocio a líder de Volaris fue contar con apoyo, mejores prácticas y las mejores personas a mi alrededor. Sí, hay alguien que me va a llamar la atención si he tenido un mal trimestre, pero eso me hizo trabajar más duro.
Volaris me ha enseñado una nueva forma de pensar. A menudo miro atrás y me digo: ‘Vaya, ¿qué clase de empresario habría sido hace 18 años si hubiera tenido a mi disposición los recursos y el apoyo de que dispongo ahora?
¿Cómo ha evolucionado tu carrera en Volaris desde 2017?
Se ha desarrollado muy rápidamente, pero para mí, de forma correcta. Pasé de directora de Servicios en AssetWorks a encargarme de la parte de desarrollo de clientes, luego a ascender a directora de Operaciones, más tarde a directora general y después a jefa de Equipo, todo ello en un período de cinco años. Si miro la trayectoria, fue rápida. Me hacía cargo de una nueva área, hacía todo lo posible por optimizarla, hacerla más rentable y más eficiente, y luego pasaba a la siguiente. Estaba acostumbrada a tener un negocio, así que era lo que esperaba y necesitaba que fuera. Si hubiera ido más despacio, me habría sentido frustrada y potencialmente aburrida.
Cuando trabajas para ti mismo, es difícil mirar fuera y averiguar lo que necesitas hacer. Al entrar en este entorno, pude trabajar estrechamente con una organización de ventas madura para estructurar, enmarcar y ejecutar los mejores acuerdos posibles. Interactuar de este modo con otros líderes dentro de Volaris, junto con el apoyo que recibí, ayudó a acelerar mi carrera y mi perspicacia empresarial.
¿Crees que tu carrera se ha desarrollado más rápidamente en Volaris de lo que lo habría hecho si te hubieras quedado en el negocio por tu cuenta?
Absolutamente. Cuando estás en un negocio para ti mismo, es difícil mirar desde afuera y averiguar lo que tienes que hacer. Al entrar en este entorno, pude trabajar estrechamente con una organización de ventas madura para estructurar, enmarcar y ejecutar los mejores acuerdos posibles. Interactuar de este modo con otros líderes dentro de Volaris, junto con el apoyo que recibí, ayudó a acelerar mi carrera y mi perspicacia empresarial. Me he apoyado en casi todo lo que hay en el libro de jugadas de Volaris. Fui a cumbres de mejores prácticas, cumbres de crecimiento orgánico y participé en casi todos los ejercicios de aprendizaje competitivo disponibles. Volaris me ha enseñado una nueva forma de pensar. A menudo miro atrás y digo: «Vaya, ¿qué clase de empresario habría sido hace 18 años si hubiera tenido a mi disposición los recursos y el apoyo de que dispongo ahora?». Es el mismo tipo de conversaciones que mantengo con los clientes potenciales de fusiones y adquisiciones: «Estos son los recursos de que dispones con Volaris. Tómalos y verás lo rápido que creces».
¿Cuál crees que es la mayor ventaja que aportas a tu papel de jefa de Equipo?
Tengo un contexto de profunda comprensión y empatía hacia los propietarios de pequeñas empresas y los retos a los que se enfrentan las empresas de software. Son personas que han creado empresas desde cero, muchas de ellas sin financiación externa. Han invitado a los empleados a su mundo, les han enseñado lo que necesitan saber, y sus empleados aportan valor. Al fin y al cabo, ser propietario de una pequeña empresa es una gran responsabilidad y la inmensa mayoría de los propietarios de pequeñas empresas se lo toman muy en serio. Cuando hablo con clientes potenciales que quieren salir de su empresa o hacerla crecer, puedo explicarles por qué Volaris es un buen espacio para su negocio y sus empleados. Porque todo lo que hicieron en su entorno, lo vamos a hacer nosotros. Sólo que lo vamos a hacer más grande, y con más apoyo y con más enfoque que ellos en un entorno más miope.
En tu opinión, ¿qué hace que Volaris sea un buen hogar para estas empresas?
El modelo Volaris obliga a todos a centrarse en lo que realmente importa, que son las personas. Somos un grupo operativo que adquiere empresas de mercados verticales. Pero no sólo adquirimos los negocios, adquirimos grandes empleados, y les ayudamos a alcanzar su potencial para que todos podamos prosperar. Es una forma de hacer negocios con honor. Y digo a las empresas que están considerando unirse a Volaris, que nuestro interés no es dar la vuelta a su negocio en cinco años para obtener beneficios. El hecho de que compremos y conservemos para siempre nos da una oportunidad única de encontrar talento en estas organizaciones y de preservar el legado del negocio y su cultura. Nuestro objetivo es encontrar a esas personas en tu empresa y potenciarlas.
Recientemente has supervisado una división empresarial en AssetWorks. Cuéntanos cómo abordaste ese proceso.
Me autodenomino una entusiasta de la división de empresas. Cuando un negocio crece hasta el punto de que tus clientes tienen prioridades diferentes, o pertenecen a sectores distintos, o estás atacando diferentes geografías o segmentos de mercado, es hora de buscar opciones para recuperar el enfoque. Cuando llegas a un punto en el que hay más prioridades que personas, tu empresa empieza a sentirse como un «un aprendiz de todo y maestro de nada». La escisión de AssetWorks finalizó en enero de 2022, lo que dio a FacilityForce la oportunidad de establecer prioridades empresariales distintas de las de AssetWorks. No fue fácil, pero nos ha dado la oportunidad de reforzar nuestro banco y prestar un mejor servicio a nuestros clientes. Ahora podemos desarrollar más líderes en AssetWorks y FacilityForce, y centrarnos en los clientes y las zonas geográficas y verticales que perseguimos. En última instancia, esto ha permitido a ambas empresas crecer de la forma que necesitan, y de una forma que no podrían haber hecho juntas. Una división empresarial significa crecimiento para todos. Una escisión es una forma de permitir que los mejores de tu organización redoblen sus esfuerzos, se centren, atiendan a sus clientes y crezcan. Y como resultado, tenemos dos empresas que crecen más deprisa de lo que podría haber crecido una sola.
¿Cómo te ves a ti misma como líder?
Dedico más de la mitad de mi tiempo a asesorar, orientar, trabajar en el desarrollo del liderazgo y elaborar planes de sucesión. Lo más importante es nuestra gente. Sin un sólido banco de líderes y planes de sucesión, no hay forma de que crezcamos.
Como líder dentro de la empresa, la gente puede verte como un modelo a seguir. ¿Qué significa eso para ti?
Le diría a cualquiera que se fije en mí como posible modelo a seguir, que es mucho trabajo. Puedes tenerlo todo. Puedes tener y construir y hacer crecer una carrera y una empresa, y al mismo tiempo puedes tener relaciones satisfactorias y ser madre. Si estás dispuesto a dedicarle tiempo, puedes tener tu pastel y comértelo también. Estoy muy contenta y feliz de cómo se ha desarrollado mi vida adulta hasta ahora. Y en la medida en que alguien me considere un modelo a seguir, estaré encantada de compartir mis experiencias como empresaria, cómo me he posicionado y por qué tomé las decisiones que tomé. Estoy encantada de mantener esas conversaciones todo el día para ayudar a cualquiera que busque su propio camino a encontrarlo.
¿Qué consejo le darías a la gente que quiere empezar una carrera en Volaris?
Hazlo. No te acobardes ni te dejes intimidar. Imagínate como una esponja. Hay muchísimo que aprender, empápate de todo. Este es un entorno en el que, a medida que avance tu carrera, podrás moldearte para convertirte en el mejor líder posible. Si mantienes la mente abierta y estás dispuesto a trabajar, éste es el mejor entorno, sin excepción.
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