Si eres un ejecutivo experimentado que ha superado de sus aspiraciones profesionales más de lo que hubiese podido imaginar, puede que te preguntes: «¿Y ahora qué?» Para Mohan Naraine, la respuesta era la transición a un nuevo y gratificante puesto en Volaris, en el que podría aplicar su amplia experiencia para orientar, inspirar y dar forma a una nueva generación de líderes empresariales. A lo largo de tres décadas de carrera, Naraine ha trabajado para empresas líderes en el espacio tecnológico mundial automovilístico, como ADP, CDK Global, Reynolds and Reynolds y Cox Automotive. Durante ese tiempo, ha hecho de todo, desde establecer y ampliar un negocio, pasando por participar en el proceso de fusiones y adquisiciones, hasta dirigir empresas como director general y consejero delegado. Cuando decidió unirse a Volaris como Líder de Grupo, le pareció atractivo poder compartir sus conocimientos en un entorno de colaboración en el que crearía beneficios significativos para otros líderes empresariales. Además, se sintió atraído por el entorno de aprendizaje alimentado por el ecosistema Volaris, que reúne a líderes empresariales de software con ideas afines para compartir abiertamente lecciones y retos.
Mohan Naraine aporta tres décadas de experiencia en el sector a su trabajo como jefe de Grupo.
En Volaris, los jefes de Grupo supervisan un grupo de empresas, y suelen tener años de experiencia operativa a sus espaldas, lo que les hace idóneos para guiar a los líderes de las empresas que supervisan. «La forma en que yo lo veo es que soy un consultor de gestión para directores generales», dice Naraine, que supervisa cuatro empresas a partir de septiembre de 2024. «Los directores generales me rinden cuentas y yo les ayudo a gestionar sus empresas». Se sentó con la revista Acquired Knowledge para hablar de la importancia de desarrollar la confianza en una relación de coaching, de su trabajo como mentor de líderes empresariales y de las tendencias que está observando en el sector automovilístico.
Como jefe de Grupo en Volaris, te consideras un consultor y coach de CEOs. ¿Para qué tipo de cuestiones te piden ayuda los directores generales de software?
Los directores generales de software suelen ser emprendedores por naturaleza. Son inventores que han construido un negocio a partir de una idea maravillosa, y suelen pasar la mayor parte de su tiempo llevando esas ideas a buen puerto construyendo, vendiendo y entregando productos a sus clientes. Queremos trabajar con personas que puedan cultivar ese tipo de ideas e impulsar un espíritu intraemprendedor dentro de Volaris. Pero a menudo, ese tipo de líderes pueden estar tan centrados en la tecnología que no dan prioridad al aspecto humano del negocio. En mi función, les ayudo a elaborar estrategias para hacer crecer y desarrollar a su personal, así como a cuidar de sus clientes.
Siempre digo: ‘Si tienes un gran producto, pero no tienes a nadie que trabaje en él, y no tienes clientes que lo compren, no tienes negocio’.
¿Qué formación y experiencia en el sector aportas a tu trabajo como «coach de CEOs»?
Tengo 30 años de experiencia en el sector del software de automoción. Empecé como desarrollador de software, y luego pasé a desempeñar funciones de gestión de productos en Reynolds and Reynolds, una empresa que desarrolla y da soporte a software para minoristas de automoción. Mi trabajo me acercó mucho a los clientes, porque creé productos que cumplían sus requisitos y les aportaban valor. Mi primera experiencia con fusiones y adquisiciones llegó en esa empresa, cuando tuve la suerte de unirme a un equipo que adquirió un negocio en Europa. Como parte del equipo técnico, participé en el proceso de auditoría. Esa experiencia me dio la oportunidad de trasladarme a Suiza, donde impulsé el desarrollo de productos y un canal de socios, y luego dirigí el negocio allí durante varios años. A continuación, tuve otra oportunidad internacional en Oriente Medio, trabajando para CDK Global (que entonces se conocía como ADP Dealer Services). Formé parte de un equipo que compró un socio que operaba en Kuwait, estableció un negocio y contrató a varias personas en Dubai, y tuvimos mucho éxito durante un periodo de seis años en Dubai. Después me trasladé a Canadá, donde me involucré en otros segmentos verticales de CDK Global, incluido el de los camiones. Tras pasar varios años en CDK Global, fui contratado de nuevo, esta vez por Cox Automotive, para trasladarme a Malasia durante tres años y ayudé a desarrollar su mercado en la región Asia-Pacífico. Antes de llegar a Volaris, también dirigí una empresa húngara de software que construyó y suministró un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) para distribuidores de maquinaria pesada en todo el mundo. Fui muy afortunado al tener la oportunidad de pasar tiempo con grandes clientes de Europa, Australia, África y Norteamérica. Estos clientes representaban a varias marcas como Caterpillar, John Deere, Volvo y otras. Durante ese tiempo, me trasladé de nuevo a Norteamérica y establecí relaciones con grandes distribuidores y con Microsoft y sus socios.
¿Qué te atraía de trabajar en Volaris?
Me contrataron en Volaris específicamente para formar parte de la cartera de automoción en expansión. Había trabajado con el equipo directivo en el pasado, así que confiaba en ellos y estaba muy familiarizado con la forma en que la cartera de automoción de Volaris gestiona los negocios. Mi experiencia en el sector ofrece un beneficio estratégico para el equipo. Como he sido un operador empresarial con experiencia global, ese bagaje me ayuda a guiar y alinear los negocios con los principios de Volaris. También me interesaba trabajar para Volaris porque, como gran organización, tiene un gran liderazgo, valores, sistemas y gobernanza. Me alegra formar parte de una cartera en crecimiento dentro de una gran empresa pública.
En una relación de coaching, generar confianza es muy importante porque estás dando orientación y consejo. ¿Cómo puedes garantizar una relación sólida?
Cuando compramos inicialmente una empresa y necesitamos establecer la confianza, es importante para mí entender al equipo de liderazgo ejecutivo. También me gusta conocer a todos los dirigentes de uno y dos niveles inferiores al equipo ejecutivo y pasar tiempo con ellos. Me enorgullezco de ser una persona muy adaptable culturalmente, ya que he vivido y trabajado en muchos países y he visitado cerca de cincuenta. Para mí, generar confianza significa que es importante ser flexible con mi estilo, mi forma de pensar y mi manera de interactuar con la gente.
Tengo un coach. Mohan es mi jefe, pero parece que no es así. Me dijo: ‘Cuando tienes un problema, te estamos entrenando, estamos a tu lado’. -Sven Kalus, ASC Automotive Solution
Además del coaching que proporcionas, ¿cuáles son otros ejemplos de recursos para el desarrollo del talento que Volaris pone a disposición de las empresas que dependen de ti?
Con frecuencia nos fijamos en nuestro personal actual y nos centramos en cómo podemos promover nuevos líderes dentro de la empresa. Ha sido estupendo poder acceder a los planes de desarrollo de los empleados. Por ejemplo, trabajé conjuntamente con RR.HH y el director general de una empresa en su plan de desarrollo. El trabajo consistió en responder a preguntas como ¿Cuál es su plan de carrera para los próximos seis meses? ¿Cómo entra en el papel de directora general? ¿Cómo podemos ayudarla con formación para ayudarla a iniciar su camino para convertirse en una gran líder de la empresa? Nuestra formación en liderazgo comienza con una evaluación de 360° de cada líder. Todos los líderes son personas inteligentes y creativas para empezar, y con el tiempo, desarrollamos y cultivamos a cada líder para que sea mejor que cuando empezó.
Todas estas partes del plan de desarrollo de talentos son plantillas de
Volaris.
Las empresas más pequeñas no tienen fácilmente acceso a la información que obtenemos de la organización más grande que es Volaris. Volaris hace un trabajo increíble poniendo en marcha programas de personal. De hecho, de todas las empresas en las que he trabajado, ésta es probablemente la empresa en la que más me he centrado en el desarrollo del talento y la planificación de la sucesión.
¿Cuál es la mayor tendencia disruptiva que observas actualmente en el ámbito del software de automoción?
Los fabricantes de automóviles no quieren depender del modelo tradicional de concesionario para vender coches. Los consumidores quieren poder comprar coches en cualquier momento que les resulte cómodo, y eso puede significar comprar y configurar un coche desde su casa. No quieren ir a un concesionario de ladrillo y cemento, entrar en una sala de exposición y enfrentarse a vendedores, porque eso representa una experiencia que les resulta difícil. Por eso, cada vez más fabricantes se pasan al modelo de agencia, una tendencia impulsada por los consumidores y los fabricantes. Estamos viendo esta tendencia en China, y está empezando a suceder en Europa. Por ejemplo, un agente puede vender coches en un centro comercial o en una sala de exposición emergente con tres coches dentro de un complejo de condominios. La gente puede entrar para configurar el coche en su teléfono, encargarlo y recibirlo en su casa. Como resultado, los concesionarios tradicionales se verán presionados para cambiar su forma de hacer negocios y, a su vez, nos desafiarán a nosotros y a las herramientas que proporcionamos como proveedores de sistemas para concesionarios. Lo que todo esto significa para los proveedores de software es que debemos cambiar también algunas de las herramientas y ofertas que tenemos para esos concesionarios.
¿Hay alguna otra tendencia interesante que estés observando?
El interés por los servicios de movilidad va en aumento. Por ejemplo, vemos generaciones más jóvenes que no quieren tener un coche. En su lugar, quieren pedir un Uber, montar en bicicleta, o tal vez poder utilizar un coche durante tres semanas, y devolverlo tras ese periodo. O quizá sólo quieran utilizar un coche el fin de semana, o conducir un coche completamente distinto del que utilizan actualmente dentro de dos meses. Esta tendencia creciente desafía también el modelo tradicional de venta al por menor de los concesionarios. Imagino que vamos a ver cómo más concesionarios empiezan a ofrecer servicios de movilidad que pueden permitir más flexibilidad que la propiedad de un vehículo. También estamos asistiendo a una rápida expansión de los concesionarios de Vehículos de Nuevas Energías (NEV) en todo el mundo, que están vendiendo y dando servicio a vehículos eléctricos. Esta tendencia está afectando significativamente a la venta de vehículos tradicionales de gasolina en todo el mundo. Por ejemplo, más del 40% de los más de 30 millones de vehículos vendidos en China son eléctricos. Muchas de las principales marcas de NEV han llegado a Norteamérica y Europa, y esto también pondrá a prueba el modelo tradicional de concesionario, en particular el negocio de servicio y recambios, que es la savia de la mayoría de los concesionarios. Los vehículos tienen menos piezas móviles y un motor que necesita reparación, por ejemplo. Como proveedores de sistemas para concesionarios, tendremos que adelantarnos a los acontecimientos y empezar a centrarnos en nuevas soluciones y servicios innovadores que los concesionarios y los fabricantes necesitarán en el futuro.
¿Estas tendencias están contribuyendo a acelerar la consolidación en el ámbito de los concesionarios de automóviles?
Estamos asistiendo a una consolidación, ya que el modelo de agencia también está ganando terreno, y con ello estamos viendo cómo disminuye el número de concesionarios. El número de concesionarios en EE.UU. se ha reducido en dos tercios desde 1950, con un descenso constante desde entonces, según datos de la Asociación Nacional de Concesionarios de Automóviles. La consolidación está creando grupos más grandes y poderosos que están comprando concesionarios más pequeños, y su naturaleza es cada vez más global. Algunos de esos grandes grupos de concesionarios son:
- Group 1 Automotive, que posee concesionarios en EE.UU. y el Reino Unido.
- Penske, que posee negocios en el Reino Unido y en todo el mundo
- Inchcape, grupo multinacional británico que posee empresas en todo el mundo
- Emil Frey, el mayor grupo europeo en plena expansión
Si formas parte de una pequeña empresa local de software que no pertenece a uno de estos grandes grupos, debes ser consciente de que el mundo está cambiando rápidamente. En el entorno actual, es mucho más difícil ser un actor pequeño en un mercado pequeño.
¿Cómo ayuda el ecosistema creado en la cartera automovilística de Volaris a las empresas a seguir el ritmo de la industria cambiante?
La ventaja que tenemos en Volaris es que poseemos empresas que operan en distintas partes del mundo, y estamos expuestos a la tecnología y a los cambios que se producen en los grandes grupos mundiales. Podemos aportar algunas de esas ideas que se están produciendo en los concesionarios y en los fabricantes de equipos originales (OEM). Agrupar a todos nuestros proveedores de software de automoción en un ecosistema les ayuda a impulsar sus ideas y sinergias. La confianza, la integridad y la comunicación directa están ahí, y funcionamos de forma ágil. Estamos siempre conectados, vivamos donde vivamos en el mundo, y somos colegas cercanos que también nos divertimos juntos.
