Uno de los elementos de la descentralización es la capacitación localizada. Las personas más próximas a un sector y más cercanas a sus clientes son las que deben tomar las decisiones para sus empresas y sus equipos. Ésta es una práctica fundamental dentro del Grupo Volaris. Dentro de una estructura empresarial determinada, el estilo de dirección influye en el grado en que los empleados experimentan ese empoderamiento localizado, especialmente en lo que se refiere a la toma de decisiones y la estrategia. La gestión participativa, también conocida como toma de decisiones participativa, es una filosofía de gestión que exige que se incluya a los empleados (y a los clientes) como partes interesadas clave en todas las actividades relacionadas con la resolución de problemas, la innovación, el desarrollo y la estrategia. Otra forma de verlo es un estilo de gestión en el que la mayoría de las decisiones se toman con la participación más factible de los afectados por las decisiones.
Los beneficios de la gestión participativa
Para los trabajadores del talento cualificado, yo diría que la gestión participativa es necesaria para que las organizaciones prosperen. Se obtienen beneficios y mejores resultados para las personas, los directivos, los equipos y las empresas:
- Mejores decisiones sobre los productos. En una empresa co-creativa, los clientes pueden influir directamente en el desarrollo del producto y/o construir sus propias «cosas» a partir de elementos proporcionados por la empresa. El proceso de diseño es diferente: las partes interesadas internas y externas participan desde el principio como co-creadores, no como personas o revisores de última hora.
- Mayor productividad. Con las aportaciones continuas y directas de las personas que interactúan directamente con los clientes y/o con los procesos internos, los equipos pueden actuar con rapidez para reducir los errores, agilizar los flujos de trabajo y obtener los resultados esperados.
- Aprendizaje y desarrollo profesional. Para asumir la propiedad y la responsabilidad, las personas tendrán que desarrollar más sus aptitudes, o buscar nuevas aptitudes, y también aprender a participar en el pensamiento estratégico. Con la gestión participativa, hay acciones y aplicaciones de la vida real que acompañan a los programas de desarrollo personal. Esto acelera el crecimiento y conduce a carreras más satisfactorias.
- Satisfacción de los empleados. Las personas que son dueñas de las decisiones y estrategias en su trabajo se sienten más satisfechos en general, basada en grandes oportunidades de hacer un trabajo que les enorgullece y les mantiene comprometidos.
- La diversidad. El empoderamiento localizado ayuda a desmantelar los posibles inconvenientes de los pequeños marcos centralizados de toma de decisiones, en los que es más fácil acabar con hegemonías.
- Resiliencia. Los empleados opinan y contribuyen a las decisiones, al tiempo que se les proporciona un punto de vista global de la organización. De este modo, todos se mantienen informados de los próximos acontecimientos, por lo que serán conscientes de los posibles cambios y podrán ser proactivos a la hora de aprovechar las oportunidades.
- Reducción de conflictos. Con la participación, los equipos comprenden mejor otros procesos y prioridades, lo que conduce a una mayor tolerancia y paciencia hacia los demás. Es probable que la gente se sienta más cómoda siguiendo los cambios impulsados por los ejecutivos.
Características de la gestión participativa
Hay algunos elementos comunes que caracterizan la gestión participativa:
- Transparencia. Todo el mundo necesita saber cómo le va a su empresa con respecto a las métricas de rendimiento (financieras), cómo se mide el éxito (tanto para la empresa como para ellos mismos), cuáles son los retos de su empresa y cuáles son los retos de sus clientes.
- Confianza. Tiene que haber confianza en todas las direcciones para que la propiedad y la responsabilidad descentralizadas funcionen. Los empleados tienen que confiar en sus directivos. Los directivos necesitan confiar en sus empleados. Y todos necesitan confiar en un alto nivel de confianza organizativa. La confianza debe valorarse, debe ser recíproca y debe servir de guía para tratar a los clientes y a los empleados.
- Delegación. Las personas/equipos adecuados tienen que poder tomar decisiones a su nivel lo antes posible, con formas de obtener aportaciones, escalada y apoyo de sus jefes cuando lo necesiten. Otro aspecto de la delegación es lo bien que los directivos transfieren la propiedad/actividades a otra persona a medida que sus funciones se amplían o cuando pasan a puestos más altos. Es lo contrario de la microgestión.
- Propiedad y responsabilidad. La propiedad y la responsabilidad residen en las personas más cercanas a las personas y los proyectos. Tiene que haber acuerdo y entendimiento sobre las directrices y las escaladas. No es que no haya gestión, y en última instancia, la estrategia reside en el líder de una empresa.
- Toma de decisiones. La toma de decisiones debe estar en manos de las personas/equipos con más conocimientos y de los más afectados por las decisiones. La intimidad con el cliente debe incluirse en las decisiones como una responsabilidad. Esto abarca también la participación de los empleados en el establecimiento de los objetivos de la organización, el diseño de sus funciones, la configuración de las políticas de la empresa y la creación de planes de desarrollo.
- Colaboración. Dado que las organizaciones son probablemente más planas en este modelo, la colaboración se convierte en el pegamento que mantiene unidos a los diversos equipos y es la única forma de garantizar que los esfuerzos se alinean con los objetivos y resultados adecuados.
La gestión participativa no es tan común como podrías pensar
Algunos pueden leer sobre este concepto y pensar que es algo obvio: ¿no es así como funcionan la mayoría de las empresas de software? Sorprendentemente, no. A veces de forma sutil. Los directivos pueden «aferrarse» a la autoridad basada en la jerarquía, y a la idea de que necesitan dar forma por completo a las funciones de los empleados o a las experiencias de los empleados/clientes: consideran que estas cosas son lo que les convierte en «directivos». También existen presiones sobre los directivos para que se impliquen en prácticas de gestión de recursos como forma de predecir y controlar mejor el rendimiento. Para ser claros, es probable que la jerarquía sea necesaria. Los pocos experimentos de holacracia «orgánica plana» que se han seguido a lo largo del tiempo han demostrado que no es realmente sostenible ni una ventaja competitiva. Pero hay un continuo de cuánto mando y control tienen/necesitan las estructuras de gestión en una organización:
- Informativa. Donde se establece un flujo bidireccional de información.
- Consultivo. Cuando las decisiones finales se revisan en grupo antes de su aplicación.
- Democrática. Donde los problemas se analizan conjuntamente y se deciden soluciones mutuamente aceptables.
- Colectivo. Cuando el beneficio colectivo supera las necesidades de los individuos.
Joao Gama describe este espectro yendo del individualismo al colectivismo. En tu empresa, puede que veas alguna variación de estas estructuras en tu equipo y luego en toda la organización. Incluso puede variar en función del proyecto en cuestión, que Gama denomina «estructura»:
- Técnica. Las áreas de conocimiento del dominio de un empleado o un grupo de empleados, o potencialmente clientes.
- Social. La gobernanza del trabajo, como las horas de trabajo, las normas y reglamentos en el lugar de trabajo, las medidas de bienestar, la seguridad de los trabajadores, el bienestar de los empleados o la salud y la seguridad. Existen algunas diferencias regionales para esta estructura, por ejemplo, países con Consejos de Trabajadores.
- Financiera. Métodos de creación de valor, reducción de costes, fusiones y adquisiciones, y despidos. La co-creación puede ser una buena estrategia aquí, especialmente para la creación de valor o la reducción de costes.
- Personal. Reclutamiento y selección, distribución del trabajo, ascensos, descensos o traslados, planificación de la sucesión, gestión de quejas, acuerdos y jubilación voluntaria. Aquí es donde es más probable que la dirección sea la principal responsable.
