Las ideas zombi y el statu quo

Si eres aficionado a las películas de terror, conocerás el tropo de que el peligro está dentro de casa. En los negocios, hay peligros que viven «dentro de casa» y no somos muy buenos identificándolos, y mucho menos derrotándolos.

Desarrollar las habilidades necesarias para ayudar a identificar y eliminar las fuerzas que se interponen en el camino de la innovación puede ser la diferencia entre el éxito y el estancamiento de tu empresa.

Inercia y statu quo

«Siempre lo hemos hecho así». Esta es la frase de cabecera del statu quo, y aunque no se diga en voz alta, se invoca con frecuencia cuando se necesita un cambio o se toman decisiones sobre las estrategias a seguir.

Cualquier desafío al estado actual implica plantearse preguntas sobre cómo se hacen las cosas ahora. Pero la gente asocia el riesgo a este tipo de preguntas. A los dirigentes puede preocuparles el riesgo para la reputación (¿y si las cosas empeoran?) y a los empleados les preocupa cómo afectará a sus funciones y a su trabajo.

Tenemos una predisposición a mantener el statu quo, la predisposición por defecto, en la que el statu quo es nuestra línea de base y cualquier desviación de la misma se percibe como una pérdida o una ganancia. Pero cuando no hay un resultado garantizado, nos centraremos en la pérdida potencial (aversión a la pérdida).

Este tipo de pensamiento de statu quo/cerrado se asocia con el pensamiento de grupo, que puede desarrollarse cuando un grupo de personas (un equipo, una empresa) se conforman en su pensamiento hasta el punto de tomar malas decisiones. Los grupos llegan a un consenso sin criticarse ni desafiarse mutuamente. En las empresas con empleados a largo plazo, como la nuestra, el pensamiento de grupo es más probable, y el grupo favorecerá el statu quo.

Bloqueo de la innovación

La inercia y el pensamiento de grupo bloquean la innovación. Como dice Timothy R. Clark, «la innovación requiere desviación». Pero si los dirigentes y empleados de una empresa se atrincheran para proteger su statu quo, corren el peligro de tener una «ceguera voluntaria ante la creciente irrelevancia».

Animar a los empleados a desarrollar nuevas capacidades y proporcionarles programas y recursos para que lo hagan es una decisión empresarial inteligente. Deja que las personas inteligentes tomen la iniciativa en lugar de poner barreras implícitas que intenten proteger el statu quo. Por supuesto, las barreras de seguridad y gobernanza son necesarias, pero no deben utilizarse para cerrar los programas de mejora de las capacidades.

¿Y los zombis?

Este peligro en la casa suele venir de los altos dirigentes y las personas influyentes de una empresa. Hay señales y percepciones procedentes de la observación de los clientes que indican que se necesita un cambio, o una nueva oportunidad. Pero antes de que se inicie un debate productivo, lo cierran diciendo: «Conocemos a nuestros clientes y no querrán eso», o «Deberíamos dedicar recursos a [mi] idea favorita de hace 2 años».

Son ideas zombi. Como las describe Bill Fischer, son viejas ideas o creencias que vuelven de entre los muertos para capturar/tomar el proceso de toma de decisiones de una organización. El término fue acuñado por Paul Krugman, quien sugirió que hay ideas que nunca mueren y minan a los líderes que confían en ellas. Esos líderes no se dan cuenta de que su pensamiento anticuado puede bloquear cualquier opción nueva que esté considerando una organización.

Las ideas zombi son familiares. Son cómodas. Parecen la opción menos arriesgada. Amy Edmondson afirma que existen allí donde a los empleados les resulta difícil cuestionar la lógica que subyace a las decisiones de liderazgo. Y debido a la dinámica de poder, las ideas zombi de un líder pueden infectar a toda una organización.

Puedes ver cómo las ideas zombi están relacionadas con las suposiciones y el pensamiento de grupo que conducen a los prejuicios del statu quo. Las empresas pueden tener (y tienen) proyectos zombis: proyectos que no cumplen los resultados prometidos, pero que siguen existiendo. Inmovilizan recursos sin una vía real para tener un impacto significativo o generar ingresos. Y lo que es más importante, bloquearán el proceso de innovación de una empresa. Es probable que también afecten a la moral.

Los empleados pueden detectar tendencias, cambios o amenazas a tiempo, y luego preguntarse por qué los líderes no lo hacen. Saben que hay un proyecto zombi, pero no entienden por qué los líderes no intervienen. En parte, se debe a que los líderes llegaron donde están por el mérito de decisiones y acciones pasadas, y tienen la creencia de que volverá a funcionar. Sin embargo, los clientes cambian, los factores empresariales cambian y los sectores cambian, y también lo harán los riesgos y las oportunidades.

Preocuparse cuando la gente está callada o es educada todo el tiempo

Cuando cambiar el statu quo se siente como una amenaza, se vuelve emocional y personal. La gente puede protegerse básicamente no respondiendo. Se quedarán calladas cuando haya que plantear preguntas desafiantes y serán educadas cuando haya que mantener conversaciones difíciles. Les preocupa ser percibidos como una amenaza para quienes tienen poder sobre ellos o amenazar las estructuras y jerarquías existentes.

Animar a estos empleados a hablar es un buen comienzo para sacar a los zombis de casa. Las preguntas adecuadas contra el statu quo empiezan con «¿Y si…?». No sólo «¿Y si probamos esto?», sino sobre todo «¿Y si no hacemos nada?», que pretende exponer los peligros que acechan a tu empresa si nada cambia. Otras grandes preguntas son

1. ¿Por qué empezamos a hacerlo así? ¿Las condiciones son las mismas ahora?
2. ¿Qué supuestos se dan para hacerlo así?
3. ¿A quién beneficia hacerlo así? ¿A quién no? Yendo un paso más allá, si la respuesta es que estás haciendo las cosas para facilitar las cosas a la empresa y no a los clientes, entonces eso es un peligro real para el éxito a largo plazo de la empresa.
4. ¿Cuáles son los resultados que queremos conseguir? ¿Podemos conseguirlos de otra manera?
5. ¿Con quién no hemos hablado de esto? Buscar aportaciones fuera de tu grupo habitual es una forma estupenda de contrarrestar el pensamiento de grupo.

He aquí algunos pasos para desarrollar habilidades que desafíen el statu quo:

1. Anticipa la oportunidad. Lo más probable es que no haya un momento específico en el que se soliciten las impugnaciones, por lo que deberás hacerlo dentro del curso normal de los negocios. A menudo, la oportunidad puede ser un encuentro casual con alguien que puede patrocinarte. Ten preparada una especie de «pitch deck» con datos y una forma razonada de empezar.
2. Prioriza las ideas. Las personas que son disidentes crónicos empiezan a alienar a los demás porque parece que sólo se dedican a disentir. Las buenas preguntas/ideas se pierden. Es mejor elegir unas pocas sugerencias que sean las más relevantes y que tengan más posibilidades de ponerse en práctica.
3. Conoce a tu público. La personalidad, los prejuicios, las preferencias y los objetivos de las personas clave influirán en el modo en que el desafío puede producirse de forma saludable. ¿Cuándo podrían aceptar la disidencia, o al menos estar de acuerdo con ella? Como a menudo la gente no está segura de si está bien desafiar, pedir permiso explícitamente puede ser útil: «¿Puedo hacer una pregunta desafiante?». Esto cambia la dinámica de confrontación a contribución.
4. Reconoce y comprende el pasado. Demuestra que comprendes los motivos de las decisiones anteriores y cómo las cosas han llegado a ser como son ahora. Es un tópico que la gente toma las mejores decisiones que puede en las circunstancias, pero las circunstancias cambian y, por tanto, la estrategia también tiene que cambiar. Ten claros tanto los riesgos como las ventajas. Intenta ser imparcial, ver las cosas desde el punto de vista de los demás e identificar con antelación las repercusiones.
5. Abraza la curiosidad. La curiosidad suele tener mucho más éxito que la contradicción. Y si eres un líder, invitar a la gente a hacer preguntas desafiantes es una forma estupenda de potenciar la curiosidad en tu equipo. Los líderes deben fomentar el disenso/la curiosidad en la toma de decisiones.
6. Aporta datos. Los datos pueden despersonalizar y desproteger el statu quo. Clark dice que los datos cuantitativos son los mejores, y yo creo que son importantes, pero los datos cualitativos y anecdóticos también pueden ser valiosos y a veces más impactantes/persuasivos. Recuerda que el statu quo suele provocar reacciones emocionales cuando se cuestiona, por lo que la narración de historias puede ser muy eficaz para contrarrestarlo.
7. Trae amigos. Si la idea tiene realmente mérito, no necesitas adueñarte de ella. Además, conseguir que participen más personas añadirá otras perspectivas y ayudará a trabajar realmente con las suposiciones.

Definir un lugar de trabajo saludable en tus propios términos

Nimisha Patel sugiere que podríamos redefinir lo que es un lugar de trabajo saludable para incluir la disensión y la experimentación en un entorno seguro. ¿Qué aspecto tendría eso para tu organización?

En lo que respecta a las ideas zombis, he aquí algunas formas de desenmascararlas y contrarrestarlas de Bill Fischer (resumiendo un reciente panel de Drucker):

1. Alfabetización en liderazgo. Como parte del desarrollo de líderes, ayúdales a aumentar sus conocimientos sobre las tendencias de liderazgo emergentes y pasadas. Esto les proporcionará una visión más amplia y una base sólida para ser más críticos con las prácticas de gestión vigentes.
2. Designa algunos asesinos de zombis. Las organizaciones deben crear nuevas funciones «informales» para llamar la atención sobre la presencia de ideas zombis.
3. Obligación de disentir. Una cultura laboral sana tendrá la «obligación de disentir», de modo que la gente se sienta cómoda para preguntar: «¿por qué hacemos esto?».
4. Protege a los disidentes. Hay que proteger a los disidentes, incluso cuando resulta que estaban equivocados sobre una idea que cuestionaban. Esto forma parte de la creación de equipos con alta seguridad psicológica.
5. Diversidad y corresponsabilidad. La diferencia entre la propiedad del proyecto y la dirección del proyecto es que puedes evitar la noción de que una sola persona, o grupo, posee (es decir, controla) los proyectos importantes. Los grupos de trabajo diversos con un sentido más amplio de la propiedad contrarrestan el pensamiento de grupo y las diferentes perspectivas ayudarán a exponer ideas zombis.