Seit fast einem Jahrzehnt ist Farzana Ahmed die treibende Kraft hinter einigen der strategisch wichtigsten Akquisitionen der Volaris Group – von Healthcare und Human Capital Management bis hin zu Marketingtechnologien. Als Director of Mergers & Acquisitions vereint sie eine seltene Kombination aus intellektueller Neugier, Disziplin im Deal-Making und Einfühlungsvermögen für Gründer. Diese Qualitäten haben ihr geholfen, Unternehmen wie ClickDimensions, Charity Dynamics und Clarity Group erfolgreich in das Volaris-Ökosystem zu integrieren.
Was Farzana an der Welt der Mergers & Acquisitions faszinierte, war nicht nur der Reiz des Deal-Makings – sondern die Möglichkeit, von einem Unternehmen zu lernen, das in seinem Bereich stets leise, aber beständig überdurchschnittliche Ergebnisse erzielt. Seitdem unterstützt sie Unternehmer dabei, eine der wichtigsten Entscheidungen ihres Lebens mit Klarheit, Geduld und einem tiefen Respekt für die Einzigartigkeit jedes Unternehmens zu treffen.
In diesem Interview spricht Farzana darüber, warum der Buy-and-Hold-Ansatz von Volaris so wirkungsvoll ist, welche Art von Gründerpersönlichkeiten sie besonders anspricht und wodurch sich die Zusammenarbeit mit Private-Equity-gestützten Unternehmen von jener mit gründergeführten Firmen unterscheidet. Egal, ob Sie ein Gründer sind, der über seine nächsten Schritte nachdenkt, oder ein Marktbeobachter, der wissen möchte, was eine erfolgreiche Akquisitionsgeschichte ausmacht – ihre Einblicke bieten einen seltenen Blick hinter die Kulissen.
Sie haben in den vergangenen acht Jahren bei der Volaris Group mehrere bedeutende Akquisitionen geleitet. Was hat Sie ursprünglich in die Welt der Mergers & Acquisitions und der Unternehmensentwicklung fasziniert?
Ich hatte schon immer ein großes Interesse am Deal-Making und bemerkte, wie mehrere Alumni meiner Universität dem M&A-Team von CSI beigetreten waren. Damals war CSI weder besonders bekannt noch als Technologieinvestor oder -akquisiteur positioniert. Als ich jedoch etwas genauer hinsah, war ich beeindruckt von Aktienentwicklung des Unternehmens im Vergleich zu einigen der größten Technologieunternehmen wie Apple und Amazon über die vergangenen zehn Jahre
Ich wollte wissen, was sie so anders machen, und wie viele meiner Vorgänger schloss ich mich dem Unternehmen an, um genau das herauszufinden.
Volaris ist bekannt für seinen einzigartigen „Buy-and-Hold-forever“-Ansatz. Wie erklären Sie dieses Modell Gründern, die über einen Verkauf nachdenken?
„Eine Ehe ohne Scheidung“ oder, etwas eleganter ausgedrückt: „Wahrer Werte wächst still. Wir wachsen gemeinsam mit unseren Unternehmen – Jahr für Jahr, Herausforderung für Herausforderung. Je länger wir halten, desto mehr lernen wir, und dadurch bauen wir bessere Unternehmen auf. Geduld ist unsere Superkraft“.
Der Verkauf eines Unternehmens ist ein einschneidender Prozess, der Wert zerstören kann, wenn Gründer oder Mitarbeitende das Unternehmen verlassen – oft geht dabei entscheidendes Fachwissen über Produkt, Markt und Kundschaft verloren. Dies stellt ein Hindernis für die nachhaltige Wertschöpfung dar – und genau deshalb ist Volaris nicht im Geschäft des „Flippens“ von Unternehmen.
Wenn Sie mit Gründern sprechen – welche zentralen Eigenschaften oder Werte sind für Sie entscheidend, um den kulturellen und strategischen Fit mit Volaris zu beurteilen?
An erster Stelle stehen die Gründer, die langfristig denken und nachhaltige, stetig wachsende Wertschöpfung über kurzfristige Erfolge stellen. Ebenso wichtig sind Gründer mit operativer Disziplin – etwas, das sich oft während der Due-Diligence-Phase zeigt, wenn wir mehr über ihre bisherigen Investitionsentscheidungen und Initiativen erfahren.
Jede Gründerpersönlichkeit ist einzigartig, doch am Ende waren wir erfolgreich darin, ihr Unternehmen in die Gruppe aufzunehmen, weil wir ihre zentralen Transaktionsfaktoren – wie Bewertung, Abwicklungsgeschwindigkeit und Transaktionssicherheit – ebenso berücksichtigen konnten wie die Themen Wachstum nach dem Abschluss, langfristige Stabilität und Talententwicklung der Mitarbeitenden.
Aus Ihrer Erfahrung – was überrascht Gründer am meisten, wenn sie erste Gespräche mit der Volaris Group führen?
Im Wesentlichen sind die meisten überrascht, wie groß und dezentral unsere Organisation tatsächlich ist. Wir sind ein global agierender Softwarebetreiber mit einer Präsenz in über 100 Ländern und vertikalen Märkten.
Wie passen Sie Ihren Ansatz an, wenn Sie mit Private Equity- oder VC-finanzierten Unternehmen arbeiten – im Vergleich zu gründergeführten Unternehmen?
Private Equity- und VC-Unternehmen sind in der Regel weniger daran interessiert, was nach dem Abschluss mit einem Unternehmen geschieht – und die Gespräche drehen sich meist reine Deal-Parameter. Im Wesentlichen geht es darum, welche Schritte notwenig sind, um ihre Renditeziele zu erreichen.
Gründer hingegen möchten verstehen, welche langfristigen Pläne wir mit ihrem Unternehmen verfolgen, was mit ihren Mitarbeitenden geschieht und ob Marke und Unternehmenskultur erhalten bleiben. Für jene Gründer, die bereit sind, bei Volaris zu bleiben, besprechen wir ihre zukünftige Rolle, die Unterstützung die sie erhalten – etwa durch Kapital, Shared Services oder unser Netzwerk von Führungskräften – sowie darüber wie der Erfolg innerhalb des Unternehmens definiert wird.
ClickDimensions war eine bedeutende Akquisition im MarTech-Bereich. Was machte es zu einer besonders überzeugenden Ergänzung für das Volaris-Portfolios?
Die Akquisition wurde von einer strategische Übereinstimmung und einer gemeinsamen Vision für langfristiges Wachstum im MarTech-Bereich getragen. Unser Grundprinzip war schon immer, mission-critical Softwareplattformen zu erwerben und weiterzuentwickeln. Wir suchten gezielt nach einem MarTech-Unternehmen, das für seine Kunden eine zentrale Rolle bei der Erreichung strategischer Ziele spielt – insbesondere in den Bereichen der Umsatzsteigerung, Kundenbindung und Markenbekanntheit.
Darüber hinaus passt die Plattform hervorragend in unser breiteres Portfolio von Softwareunternehmen, die im Microsoft Ökosystem tätig sind – wie WennSoft und Metafile.
Sie haben internationale Transaktionen begleitet – darunter insbesondere die Akquisition von Apdata in Brasilien. Welche besonderen Herausforderungen und Chancen ergeben sich bei grenzüberschreitenden Übernahmen?
Grenzüberschreitende Akquisitionen eröffnen uns die Möglichkeit, in neue Märkte und Technologien zu expandieren – mit Potential für schnelleres Wachstum, Risikodiversifizierung und Zugang zu einem größeren Pool an qualifizierten Fachkräfte.
Natürlich bringt dies auch eine Reihe von Herausforderungen mit sich. Apdata war einer unserer ersten Übernahmen in Brasilien und wir mussten uns intensiv mit den regulatorischen, rechtlichen und steuerlichen Anforderungen auseinandersetzen, die für die Transaktion notwendig waren. Wir haben dafür auch lokale Dienstleister und Experten eigebunden, um bessere Einblicke in Bezug auf Arbeitsrecht, Rechnungslegungsstandards und Steuersysteme zu gewinnen.
Von zentraler Bedeutung war zudem, enge Beziehungen zum lokalen Managementteam aufzubauen und gemeinsam einen Integrationsplan zu entwickeln. Unser Playbook, das Benchmarks aus unseren mehr als 1.200 Softwareunternehmen in mehr als 100 Ländern vereint, half uns dabei, eine strukturierte Strategie zu gestalten – ergänzt durch wertvollen Input des lokalen Managements.
Wie sieht Ihr erstes Treffen mit einem Gründer typischerweise aus? Und wie gelingt es Ihnen, Vertrauen in diesen frühen Gesprächen aufzubauen?
Vertrauen aufzubauen ist in den ersten Gesprächen mit Gründern entscheidend – es legt den Grundstein für eine angfristige Beziehung und möglicherweise eine erfolgreiche Akquisition. Da Volaris einen „Buy-and-Hold-forever“-Ansatz verfolgt, sind Gründer oft offener für Gespräche als bei Anfragen von Private-Equity-Investoren, bleiben jedoch dennoch vorsichtig.
Ich versuche, so transparent wir möglich über unser dauerhaftes Eigentumsmodell zu sprechen – und gleichzeitig zu verstehen, wonach sie wirklich suchen: Was ist ihre Vision für das Unternehmen? Mit welchen Herausforderungen kämpfen sie derzeit? Und wo sehen sie sich und ihr Unternehmen in der Zukunft? Auf dieser Basis finden wir gemeinsam heraus, ob Volaris das richtige Zuhause für ihr Unternehmen, ihre Mitarbeitenden – und für sie selbst ist.
Aus Ihrer Sicht – was macht die Volaris Group zu einem besonderen Zuhause für vertikale Softwareunternehmen, verglichen mit anderen Erwerbern
Volaris ist ein dauerhaftes Zuhause für Gründer, die möchten, dass ihr Unternehmen auch lange nach ihrem Ausstieg gedeiht – oder mit der Unterstützung eines börsennotierten Unternehmens mit solider Kapitalbasis weiter skaliert. Wir schätzen Wert eine zielorientierte, aber bodenständige Haltung, die in einer Branche, die oft Leverage über Legacy stellt und kurzfristige Ergebnisse über langfristiges Wachstum priorisiert, besonders überzeugend wirkt.
Die von Ihnen geleiteten Akquisitionen wachsen und entwickeln sich auch lange nach dem Abschluss weiter. Wie definieren Sie langfristigen Erfolg bei einer Übernahme?
Langfristiger Erfolg bei einer Akquisition wird nicht daran gemessen, was in den ersten sechs oder zwölf Monaten passiert. Es zeigt sich nach fünf, zehn oder sogar zwanzig Jahren – denn bei Volaris gilt: Wir kaufen, um zu behalten – für immer. Erfolg bedeutet also, dass das Unternehmen eigenständig weiter gedeiht, die Mitarbeitenden wachsen und die Kunden dem Produkt treu bleiben, weil es echte Probleme löst.
Ebenso wichtig ist, dass die Gründer stolz auf die Entscheidung zurückblicken – mit dem Gefühl, dass ihre Vision weiterlebt, ihr Team in guten Händen ist und die von ihnen geschaffene Kultur geachtet statt verändert wird.
Operativ nenne ich es einen Erfolg, wenn ein Unternehmen nachhaltig profitabel ist, kontinuierlich in Innovationen investiert und Best Practices mit seinen mehr als 1.200 Schwesterunternehmen im CSI-Ökosystem teilt. Das kann bedeuten, neue Module zu entwickeln, die Kundenbindung zu verbessern oder eine aufstrebende interne Führungskraft auf die Rolle der Geschäftsführung vorzubereiten.
„Langfristiger Erfolg bedeutet letztlich, dass ein Unternehmen mit uns besser wird, als es alleine je geworden wäre – ohne dabei das zu verlieren, was es ursprünglich besonders gemacht hat.“
Mit Blick in die Zukunft – welche aufstrebenden Trends oder Märkte begeistern Sie am meisten, wenn es um Ihre Arbeit im Bereich Mergers & Acquisitions geht?
Einer der Bereiche, der mich derzeit am meisten begeistert, ist die Schnittstelle zwischen Künstlicher Intelligenz und vertikaler Branchensoftware. Bei Volaris haben schon immer an die Kraft hochspezialisierter Lösungen geglaubt – und nun sehen wir, wie KI völlig neue Wertschöpfungsebenen erschließt: durch prädiktive Analysen im Gesundheitswesen, intelligente Einsatzsteuerung im Bereich öffentliche Sicherheit oder automatisierte Risikoprüfung in der Versicherungsbranche handelt. Mich fasziniert dabei nicht der Hype um KI, sondern ihre praktische Anwendung – wenn Gründer KI gezielt in ihre Arbeitsabläufe integrieren, um ihre Kunden schneller, intelligenter und effizienter zu machen. Anfang dieses Jahres veranstaltete unser Portfolio GM Summit ein Panel mit Führungskräften aus verschiedenen Unternehmen von Volaris, in dem die Ergebnisse realer KI-Projekte und Experimente diskutiert wurde – was funktioniert und was nicht. Aus M&A-Sicht freue ich mich besonders auf die Zusammenarbeit mit Gründern, die sich weniger von Trends leiten lassen sondern wissen, wie sich tiefes Branchenwissen mit KI-getriebener Innovation verbinden lässt. Genau dort können wir eine langfristige Heimat und Skalierungspartner sein.
