Wenn Sie eine erfahrene Führungskraft sind, die mehr von ihren Karrierewünschen erreicht hat, als Sie sich jemals hätten vorstellen können, fragen Sie sich vielleicht: „Was ist mein nächster Schritt?“ Für Mohan Naraine bestand die Antwort darin, in eine lohnende neue Rolle bei Volaris zu wechseln. Diese Rolle ermöglichte es ihm, seine umfangreichen Erfahrungen als Mentor, Inspirator und Gestalter einer neuen Generation von Führungskräften einsetzen kann. In seiner drei Jahrzehnte währenden Karriere hat Naraine für führende Unternehmen im Bereich der globalen Automobiltechnologie gearbeitet, darunter ADP, CDK Global, Reynolds and Reynolds und Cox Automotive. In dieser Zeit hat er alles gemacht: vom Aufbau und der Expansion eines Unternehmens über die Teilnahme an Fusionen und Übernahmen bis hin zur Führung von Unternehmen als Geschäftsführer und CEO. Als er sich entschied, bei Volaris als Group Leader einzusteigen, fand er es reizvoll, sein Wissen in einem kollaborativen Umfeld weiterzugeben, in dem es für andere Führungskräfte von großem Nutzen sein würde. Außerdem reizte ihn das Lernumfeld des Volaris-Ökosystems, das gleichgesinnte Führungskräfte aus der Softwarebranche zusammenbringt, um Erfahrungen und Herausforderungen offen zu teilen.
Mohan Naraine bringt drei Jahrzehnte Branchenerfahrung in seine Arbeit als Gruppenleiter ein.
Bei Volaris beaufsichtigen Group Leaders eine Gruppe von Unternehmen und verfügen in der Regel über jahrelange operative Erfahrung, so dass sie ideal geeignet sind, die Leiter der von ihnen beaufsichtigten Unternehmen zu führen. „Ich sehe mich als Unternehmensberater für CEOs“, sagt Naraine, der ab September 2024 vier Unternehmen leiten wird. „Die CEOs berichten an mich und ich unterstütze sie bei der Führung ihrer Unternehmen.“ Im Gespräch mit dem Magazin Acquired Knowledge sprach er über die Bedeutung des Vertrauens in einer Coaching-Beziehung, seine Arbeit als Mentor für Führungskräfte und die Trends, die er in der Automobilindustrie beobachtet.
Als Gruppenleiter bei Volaris sehen Sie sich selbst als Berater und Coach für CEOs. Bei welcher Art von Problemen bitten Software-CEOs Sie um Hilfe?
Software-CEOs sind in der Regel von Natur aus Unternehmer. Sie sind Erfinder, die aus einer wunderbaren Idee ein Unternehmen aufgebaut haben. Ihre meiste Zeit verbringen sie damit, diese Ideen in die Tat umzusetzen, indem sie Produkte entwickeln, verkaufen und an ihre Kunden ausliefern. Wir möchten mit Menschen zusammenarbeiten, die diese Art von Ideen kultivieren und einen unternehmerischen Geist bei Volaris fördern können. Oft sind diese Führungskräfte jedoch so sehr auf die Technologie fokussiert, dass sie dem menschlichen Aspekt des Unternehmens keine Priorität einräumen. In meiner Rolle helfe ich ihnen, Strategien für das Wachstum und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter sowie für die Betreuung ihrer Kunden zu entwickeln.
Ich sage immer: „Wenn Sie ein großartiges Produkt haben, aber niemanden haben, der daran arbeitet, und Sie keine Kunden haben, die es kaufen, haben Sie kein Geschäft.“
Welchen Hintergrund und welche Branchenerfahrung bringen Sie für Ihre Arbeit als „CEO-Coach“ mit?
Ich verfüge über 30 Jahre Erfahrung in der Automobilsoftwarebranche. Ich begann als Softwareentwickler und wechselte schließlich ins Produktmanagement bei Reynolds and Reynolds, einem Unternehmen, das Software für den Automobilhandel entwickelt und unterstützt. Meine Arbeit brachte mich sehr nah an die Kunden heran. Ich entwickelte Produkte, die ihren Anforderungen entsprachen und ihnen einen Mehrwert boten.
Meine ersten Erfahrungen mit Fusionen und Übernahmen machte ich bei Reynolds and Reynolds. Ich hatte das Glück, einem Team beizutreten, das ein Unternehmen in Europa übernahm.Als Teil des technischen Teams war ich an der Due-Diligence-Prüfung beteiligt. Diese Erfahrung gab mir die Möglichkeit, in die Schweiz zu gehen, wo ich die Produktentwicklung und einen Partnerkanal vorantrieb und das Unternehmen dann mehrere Jahre lang leitete.
Danach bot sich mir eine weitere internationale Gelegenheit im Nahen Osten. Für CDK Global (damals noch ADP Dealer Services) arbeitete ich mit einem Team, das einen Partner in Kuwait kaufte, ein Geschäft aufbaute und mehrere Mitarbeiter in Dubai einstellte. Und wir waren über einen Zeitraum von sechs Jahren in Dubai sehr erfolgreich. Danach kehrte ich nach Kanada zurück, wo ich mich in anderen vertikalen Segmenten von CDK Global engagierte, darunter auch im Lkw-Bereich.
Nach einigen Jahren bei CDK Global wurde ich erneut angeworben – diesmal von Cox Automotive. Ich zog für drei Jahre nach Malaysia, um bei der Entwicklung ihres Marktes im asiatisch-pazifischen Raum mitzuwirken. Bevor ich zu Volaris kam, leitete ich ein ungarisches Softwareunternehmen, das ein Enterprise Resource Planning (ERP)-System für Händler von schwerem Gerät auf der ganzen Welt entwickelte und lieferte. Ich hatte das große Glück, Zeit mit großen Kunden in Europa, Australien, Afrika und Nordamerika verbringen zu können. Diese Kunden repräsentierten verschiedene Marken wie Caterpillar, John Deere, Volvo und andere. Während dieser Zeit zog ich zurück nach Nordamerika und baute Beziehungen zu großen Händlern, Microsoft und Partnern auf.
Was hat Sie an der Arbeit bei Volaris gereizt?
Ich wurde speziell für Volaris rekrutiert, um Teil des expandierenden Automobilportfolios zu sein. Ich hatte bereits in der Vergangenheit mit dem Führungsteam zusammengearbeitet, sodass ich ihnen vertraute und mit dem Geschäftsmodell des Volaris-Automobilportfolios sehr gut vertraut war. Meine Branchenerfahrung ist ein strategischer Vorteil für das Team. Da ich als Unternehmer mit globaler Erfahrung tätig war, hilft mir dieser Hintergrund, die Geschäfte zu führen und an den Prinzipien von Volaris auszurichten.
Ich war auch deshalb daran interessiert, für Volaris zu arbeiten, weil es sich um ein großes Unternehmen handelt, das über eine hervorragende Führung, Werte, Systeme und Governance verfügt. Ich freue mich, Teil eines wachsenden Portfolios innerhalb eines großen, börsennotierten Unternehmens zu sein.
In einer Coaching-Beziehung ist der Aufbau von Vertrauen sehr wichtig, denn Sie geben Anleitung und Ratschläge. Wie können Sie eine starke Beziehung sicherstellen?
Wenn wir ein Unternehmen kaufen und erst einmal Vertrauen aufbauen müssen, ist es für mich wichtig, das Führungsteam zu verstehen. Ich treffe mich auch gerne mit allen Führungskräften, die eine oder zwei Ebenen unter dem Führungsteam angesiedelt sind, und verbringe auch mit ihnen Zeit. Ich bin stolz darauf, ein kulturell sehr anpassungsfähiger Mensch zu sein. Ich habe in vielen Ländern gelebt und gearbeitet und fast fünfzig von ihnen besucht. Um Vertrauen aufzubauen, ist es für mich wichtig, mit meinem Stil, meiner Denkweise und der Art und Weise, wie ich mit Menschen umgehe, flexibel zu sein.
Ich habe einen persönlichen Trainer. Mohan ist mein Chef, aber es fühlt sich so an, als wäre es nicht so. Er sagte mir: ‚Wenn Sie ein Problem haben, coachen wir Sie, wir stehen an Ihrer Seite.‘ -Sven Kalus, ASC Automotive Solution
Was sind neben dem Coaching, das Sie anbieten, einige andere Beispiele für Talententwicklungsressourcen, die Volaris den Ihnen unterstellten Unternehmen zur Verfügung stellt?
Wir schauen uns häufig unsere bestehenden Mitarbeiter an und überlegen, wie wir neue Führungskräfte innerhalb des Unternehmens fördern können. Es war großartig, auf die Entwicklungspläne der Mitarbeiter zugreifen zu können. Ich habe zum Beispiel gemeinsam mit der Personalabteilung und dem CEO eines Unternehmens an ihrem Entwicklungsplan gearbeitet. Dabei ging es um die Beantwortung von Fragen wie: Wie sieht ihr Karrierefahrplan für die nächsten sechs Monate aus? Wie wird sie in die Rolle des CEO eingeführt? Wie können wir ihr mit einem Training helfen, ihre Reise zu einer großartigen Unternehmensführerin zu beginnen? Unser Führungstraining beginnt mit einem 360°-Feedback für jede Führungskraft. Alle Führungskräfte sind von Anfang an kluge und kreative Köpfe. Im Laufe der Zeit entwickeln und kultivieren wir jede Führungskraft so, dass sie besser wird, als sie es zu Beginn war.
Alle diese Teile des Talententwicklungsplans stammen von Volaris.
Kleinere Unternehmen haben nicht so leicht Zugang zu den Informationen, die wir von der größeren Organisation Volaris erhalten. Volaris leistet hervorragende Arbeit bei der Erstellung von Personalprogrammen. Von allen Unternehmen, für die ich gearbeitet habe, ist dies wahrscheinlich das Unternehmen, das sich am meisten auf Talententwicklung und Nachfolgeplanung konzentriert.
Was ist der größte disruptive Trend, den Sie derzeit im Bereich der Automobilsoftware beobachten?
Die Autohersteller wollen sich beim Autoverkauf nicht auf das traditionelle Händlermodell verlassen. Die Verbraucher möchten Autos kaufen, wann immer es ihnen passt. Das bedeutet oft, dass sie ein Auto bequem von zu Hause aus kaufen und konfigurieren. Sie wollen nicht in ein herkömmliches Autohaus gehen, einen Ausstellungsraum betreten und dort von Verkäufern konfrontiert werden, weil sie das als eine Herausforderung empfinden.
Infolgedessen stellen immer mehr Hersteller auf ein Agenturmodell um – ein Trend, der von Verbrauchern und Herstellern vorangetrieben wird. Wir beobachten diesen Trend in China, und er beginnt sich auch in Europa zu etablieren. Ein Vertreter kann zum Beispiel Autos in einem Einkaufszentrum oder in einem Pop-up-Showroom mit drei Autos in einem Wohnkomplex verkaufen. Die Kunden können ihr Auto am Telefon konfigurieren, es bestellen und es sich nach Hause liefern lassen. Dadurch werden die traditionellen Händler unter Druck gesetzt, ihre Geschäftspraktiken zu ändern. Das stellt wiederum uns und die Tools, die wir als Anbieter von Händlersystemen bereitstellen, vor Herausforderungen. Für Softwareanbieter bedeutet dies, dass wir einige der Tools und Angebote, die wir für diese Händler haben, ebenfalls ändern müssen.
Gibt es weitere interessante Trends, die Sie beobachten?
Das Interesse an Mobilitätsdienstleistungen nimmt zu. Zum Beispiel sehen wir jüngere Generationen, die kein eigenes Auto besitzen wollen. Stattdessen möchten sie einen Uber bestellen, mit dem Fahrrad fahren oder vielleicht ein Auto für drei Wochen nutzen und es danach zurückgeben. Oder vielleicht wollen sie ein Auto nur am Wochenende nutzen oder in zwei Monaten ein völlig anderes Auto fahren als das, das sie gerade benutzen.
Dieser wachsende Trend stellt auch das traditionelle Händlermodell infrage. Ich kann mir vorstellen, dass immer mehr Händler damit beginnen werden, Mobilitätsdienstleistungen anzubieten, die mehr Flexibilität als der Besitz eines Fahrzeugs bieten können. Wir beobachten auch eine rasche Expansion der Händler von New Energy Vehicle (NEV) auf der ganzen Welt, die Elektrofahrzeuge verkaufen und warten. Dieser Trend hat inzwischen erhebliche Auswirkungen auf den Verkauf herkömmlicher gasbetriebener Fahrzeuge auf der ganzen Welt. So sind beispielsweise über 40% der mehr als 30 Millionen in China verkauften Fahrzeuge Elektrofahrzeuge.
Viele der großen NEV-Marken haben ihren Weg nach Nordamerika und Europa gefunden. Dies wird das traditionelle Händlermodell – insbesondere das Service- und Ersatzteilgeschäft – vor neue Herausforderungen stellen, da dies das Lebenselixier der meisten Händler ist. Elektrofahrzeuge haben weniger bewegliche Teile und einen Motor, der seltener repariert werden muss. Als Anbieter von Händlersystemen müssen wir der Zeit voraus sein und uns auf innovative Lösungen und Dienstleistungen konzentrieren, die Händler und Hersteller in Zukunft benötigen werden.
Tragen diese Trends zur Beschleunigung der Konsolidierung im Bereich der Autohäuser bei?
Wir erleben eine Konsolidierung, da auch das Agenturmodell an Zugkraft gewinnt, und damit sinkt die Zahl der Autohäuser. Nach Angaben der National Automobile Dealers Association hat sich die Zahl der Autohäuser in den USA seit 1950 um zwei Drittel verringert und ist seither stetig gesunken. Durch die Konsolidierung entstehen größere, mächtigere Konzerne, die kleinere Händler aufkaufen, und sie werden immer globaler. Zu diesen großen Händlerkonzernen gehören unter anderem:
- Group 1 Automotive, die Händler in den USA und in Großbritannien besitzt.
- Penske, ein Unternehmen, das in Großbritannien und weltweit tätig ist
- Inchcape, ein britischer multinationaler Konzern, der Unternehmen auf der ganzen Welt besitzt
- Emil Frey, Europas größte Gruppe, die schnell expandiert
Für kleine, lokale Softwareunternehmen, die nicht zu einem dieser großen Konzerne gehören, wird es zunehmend schwieriger, sich in der Branche zu behaupten. Die Veränderungen in der Branche passieren rasant, und kleine Akteure müssen sich schnell anpassen, um relevant zu bleiben.
Wie hilft das Ökosystem des Volaris-Automobilportfolios Unternehmen dabei, mit der sich verändernden Branche Schritt zu halten?
Der Vorteil, den wir bei Volaris haben, ist, dass wir Unternehmen besitzen, die in verschiedenen Teilen der Welt tätig sind, und dass wir mit der Technologie und den Veränderungen, die bei größeren globalen Konzernen stattfinden, vertraut sind. Wir bringen Ideen und Synergien ein, die auf der Ebene von Händlern und Erstausrüstern (OEM) entstehen. Der Zusammenschluss aller unserer Anbieter von Automobilsoftware in einem Ökosystem hilft ihnen, ihre Ideen und Synergien voranzutreiben. Das Vertrauen, die Integrität und die offene Kommunikation innerhalb dieses Netzwerks schaffen eine flexible und effektive Zusammenarbeit. Egal, wo auf der Welt wir arbeiten, wir sind miteinander verbunden und pflegen ein kollegiales und positives Arbeitsklima.
