Für Unternehmen, die innovativer sein wollen, gibt es viele Ratschläge, wie sie neue Prozesse implementieren, interne Denkweisen durchbrechen, kreativer werden können und so weiter. All diese Elemente mögen hilfreich sein, aber Untersuchungen zeigen, dass viele Menschen das, was sie hören, mit „mehr Arbeit und mehr Risiko“ übersetzen. In einer Studie unter nordamerikanischen Wissensarbeitern aus sechs Alterskohorten erreichten beispielsweise nur zwei Gruppen einen Wert von über 25 % für den „Innovationsdrang“ (der niedrigste Wert lag bei 14 %), und die Spanne für die „Risikobereitschaft“ lag zwischen 11 % und 19 %. Wie eine Person es dem Autor erklärte, ist Innovation letztlich zusätzliche Arbeit ohne greifbare Ergebnisse.
Bedenken wie diese gehören zu den Hindernissen, auf die Organisationen und Menschen stoßen, wenn sie ihre Innovations- und Experimentierfreudigkeit verbessern wollen. Und die Wahrheit ist, dass bestimmte Arten von Innovation tatsächlich sehr arbeitsintensiv und risikoreich sein können. Hinzu kommt, dass Innovation ohne Leitplanken oft in etwas ausartet, das eher einem chaotischen Wachstum gleicht – das, wenn es eintritt, plötzlich genauso schnell wieder aufhört, wie es begonnen hat, ohne dass ein klares Verständnis dafür besteht, wie es überhaupt funktioniert hat.
Welche Faktoren tragen tatsächlich zur Innovation bei?
Wir wissen mit Sicherheit, dass es nicht funktioniert, den Leuten einfach zu sagen, sie sollen „innovativer sein“. In einem groß angelegten Forschungsprojekt wurden Daten von 154 börsennotierten Unternehmen ausgewertet, die alle ein bestimmtes Ideenmanagement-Tool verwendeten, um Erkenntnisse über die Variablen zu gewinnen, die ein erfolgreiches Innovationsprogramm ausmachen. Die Forscher fanden heraus, dass die Variablen unabhängig von der Art der Innovation (disruptiv vs. inkrementell; Prozess vs. Produkt), der Branche und der Unternehmensgröße konstant zu sein scheinen.
Die wichtigste Variable war die Ideenrate – definiert als die Anzahl der genehmigten Ideen geteilt durch die Gesamtzahl der aktiven Nutzer. Höhere Ideenfindungsraten korrelierten mit Wachstum und Nettogewinn, wahrscheinlich weil eine breite Nutzung auf eine innovative Kultur hindeutet, die bessere Ideen hervorbringt und besser in der Lage ist, diese umzusetzen.
Die vier Variablen, die den größten Einfluss auf die Ideenrate hatten, waren:
- Maßstab. Je mehr Menschen teilnehmen, desto besser ist das Ergebnis. Eine größere Gruppe von Menschen übertrifft eine kleine Gruppe in Bezug auf die Ideenfindung. Die Forscher führen dies auf die „Weisheit der Masse“ zurück, aber ich denke, wenn Sie es im Sinne des Experimentierens betrachten, hat es auch damit zu tun, wie viele verschiedene Quellen es gibt, um Hypothesen zu erfassen und auf den Ideen anderer aufzubauen. Selbst ein kleines Unternehmen wird besser abschneiden, wenn mehr Menschen – oder idealerweise alle – beteiligt sind.
- Frequenz. Je mehr Ideen oder Hypothesen generiert werden, desto besser ist das Ergebnis. Sie brauchen viele Ideen, um eine zu finden, die umsetzbar ist und es wert ist, verfolgt zu werden. Schätzungen zufolge benötigt man fünf Ideen, um eine zu identifizieren, die sich lohnt. Das bedeutet, dass Sie einen konstanten Strom von Ideen benötigen, um die Dynamik aufrechtzuerhalten. Wenn Sie „Innovation“ als eine Initiative verpacken, die nur einmal pro Quartal oder einmal pro Jahr stattfindet, wird dies nicht zu einer nachhaltigen Innovationskultur führen.
- Engagement. Je mehr Menschen an der Bewertung und Weiterentwicklung von Ideen beteiligt sind, desto besser. Wenn die Innovation nur von einer kleinen Gruppe getragen und verwaltet wird, fehlt die „Gärung“, die durch Engagement, Feedback und Kommentare entsteht.
- Vielfalt. Je mehr Perspektiven einbezogen werden, desto besser ist das Ergebnis. Während die Dinge mit einer gezielten Gruppe schneller vorankommen, liefert die Einbeziehung verschiedener Perspektiven das Querdenken und die überraschenden Verbindungen, die zu echten „Aha“-Momenten führen. Wenn Sie alle Mitarbeiter in die Innovation einbeziehen, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass Sie von Ihren Bemühungen profitieren. Ein weiterer Vorteil des inklusiven Experimentierens ist, dass jeder sieht, dass er einen direkten Beitrag zur Unternehmensleistung leisten und tatsächlich etwas bewirken kann.
Ein weiterer Schlüsselfaktor, der sich auf die Innovation auswirkt, ist das mentale Modell, das bestimmt, wie die Menschen Innovationsaufträge interpretieren. In einem Artikel für die Harvard Business Review (HBR) sagt Nadya Zhexembayeva, dass eine einfache, aber radikale Änderung darin bestehen könnte, den Rahmen neu zu setzen. Verwenden Sie anstelle von „Innovation“ eine für Ihre Branche und Region spezifische Sprache, die auf Kontinuität und gegenseitigen Nutzen ausgerichtet ist. Sie erwähnt den Begriff „Idee“, aber in anderen Kontexten könnte auch „Experimentieren“ passender sein – denn es ist ein Modell, das Erkenntnisse sowie schnelle, kostengünstige Wege zur Erforschung von Ideen betont. Mit einem bescheideneren Risikoprofil bietet das Experimentieren eine Möglichkeit, Innovationen mit niedrigeren Hürden zu unterstützen.
Psychologische Sicherheit als Sprungbrett für Innovation
Genau dann, wenn Unternehmen innovativer sein müssen, um mit komplexen und zwingenden Veränderungen umzugehen, sind die Mitarbeiter häufig überfordert – sowohl in ihrer Anpassungsfähigkeit als auch in ihrer Bereitschaft zur Veränderung. Viele Führungskräfte versuchen, dies mit einer starken Konzentration auf eine Hochleistungskultur in den Griff zu bekommen, obwohl sie eigentlich eine Wachstumskultur (sowohl persönliches Wachstum als auch Umsatzwachstum) fördern müssten.
Laut Forschung der Harvard Business Review (HBR) weist eine Wachstumskultur die folgenden Merkmale auf:
- Ein „sicheres“ Umfeld, in dem Top-Führungskräfte bereit sind, Verletzlichkeit vorzuleben und persönliche Verantwortung zu übernehmen.
- Fokus auf kontinuierliches Lernen durch Nachfragen, Neugier und Transparenz statt auf Beurteilung, Gewissheit und Selbstschutz.
- Experimentierfreude, wobei jeder ermutigt wird, zeitlich begrenzte, überschaubare Experimente mit neuen Verhaltensweisen und Ideen durchzuführen. Das Experimentieren dient als Gegengewicht zu der Annahme, dass eine Veränderung des Status quo gefährlich oder unerwünscht ist.
- Kontinuierliches Feedback auf allen Ebenen, das von der gemeinsamen Verpflichtung getragen wird, sich gegenseitig zu unterstützen, zu wachsen und besser zu werden.
Der Autor von The Way We’re Working Isn’t Working, Tony Schwartz, sagt dagegen, dass Leistungskulturen oft in einem Nullsummenspiel von Gewinnern und Verlierern enden. Fehlschläge werden nicht als Lernchancen betrachtet, und Spannungen oder Meinungsverschiedenheiten werden oft „versteckt“ – was dazu führt, dass sie sich verfestigen. Mit anderen Worten: eine Kultur mit geringer psychologischer Sicherheit.
Psychologische Sicherheit ist jedoch unerlässlich, um Kreativität und Experimentierfreude zu fördern, sagt Deepa Premkumar, Expertin für organisatorisches Lernen. In einer Kultur mit hoher psychologischer Sicherheit sind die Menschen eher bereit:
- Neugierig zu sein und diese Neugier zu nutzen, um Ideen und Überlegungen aus anderen Teams, Unternehmen und Branchen aufzunehmen.
- Offen für neue und andere Ideen zu sein. Sie ziehen viele Möglichkeiten in Betracht, bevor sie sich für eine entscheiden.
- Neue Dinge auszuprobieren. Sie sind bereit, ihre Meinung zu äußern, Neues zu testen und sich darauf einzulassen. Sie betrachten „neu“ nicht als untragbares Risiko.
- Ihrem Manager und ihrem Unternehmen zu vertrauen. Sie wissen, dass sie nicht bestraft werden, wenn sie etwas erforschen oder experimentieren, und dass „Misserfolge“ als Lernchancen angesehen werden.
Teams und Organisationen, die viele Experimente durchführen, verbessern ihrerseits die psychologische Sicherheit. Davon profitieren alle: Psychologische Sicherheit (wie wir uns fühlen) stärkt die Fähigkeit des Teams zum Experimentieren (wie wir arbeiten). Und das Experimentieren (wie wir arbeiten) wiederum erhöht die psychologische Sicherheit.
Kleine Sprünge von „was Sie wissen“ zu „was sein kann“
Eine Möglichkeit, neue Ideen und potenzielle Experimente zu finden, ist die „Erkundung der Nachbarschaft“. Carmen Medina, Autorin von Rebels at Work, gibt uns einige Anhaltspunkte, wie wir „benachbart“ definieren können:
- Verfolgen Sie Ideen, die nur einen Schritt vom Kerngeschäft entfernt sind, sich in das Wertesystem eines Unternehmens integrieren lassen oder Experimente, die für die Führungskräfte von Bedeutung sind.
- Schätzen Sie ein, wie viel Disruption eine neue Idee verursachen wird und wie einfach oder schwierig sie umzusetzen ist. Ein hohes Maß an Disruption kann ein Hindernis darstellen – sei es aufgrund einer niedrigen Toleranzschwelle oder wegen zusätzlicher Anforderungen wie Budget, Schulung, neue Prozesse oder Standards. „Nachbarschaft“ steht in diesem Zusammenhang wahrscheinlich für einen niedrigen Disruptionsgrad.
Dem möchte ich hinzufügen:
- Führen Sie Experimente durch, die Ihnen Einblicke in Kunden verschaffen, die Sie derzeit nicht bedienen. Das ermöglicht Ihnen, ohne großes Engagement „den Zeh ins Wasser zu halten“. Alle Erkenntnisse, die helfen, Ihre Kunden besser kennenzulernen und zu segmentieren, sind die Zeit und den Aufwand wert.
- Beobachten Sie Branchen, die Ihrem Sweet Spot möglicherweise vor- oder nachgelagert sind, um zu sehen, was sie tun, was ihnen wichtig ist und wer ihre Kunden sind.
- Übernehmen Sie Ideen aus Disziplinen, die nicht zu Ihrer Kerndisziplin gehören. Eine hervorragende Gelegenheit für funktionsübergreifende Teamarbeit.
Das Tolle an „Nachbarschaften“ ist, dass die Hürden für Experimente niedrig sind und Sie auf vertrautem Terrain wahrscheinlich erfolgreicher sein werden. Kleine Sprünge von dem, was Sie kennen oder was erwartet wird, hin zu dem, was möglich ist, sind eine großartige Möglichkeit, Innovationen voranzutreiben. Psychologische Sicherheit macht diese Sprünge möglich.
