Rob Hallett hat einen dynamischen Karriereweg hinter sich, der sowohl von praxisnaher Erfahrung als auch von einem strukturierten Entwicklungsansatz geprägt ist. Er hat es von den Professional Services bei AssetWorks bis zu seiner heutigen Position als Group Manager bei der Volaris Group geschafft. Seine Führungsphilosophie ist stark von der Betonung des kollegialen Lernens und der beruflichen Weiterentwicklung bei Volaris geprägt, was ihm die enge Zusammenarbeit mit anderen Bereichen wie F&E, Produktmanagement, Vertrieb und Marketing ermöglicht hat.
Als General Manager von AssetWorks Fleet leitete Rob eine transformative Wettbewerbsinitiative und förderte die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, was zur erfolgreichen Einführung von fünf neuen Produkten und einem anhaltenden zweistelligen Wachstum führte. Seine Mentorentätigkeit war entscheidend für die Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften innerhalb des Unternehmens und etablierte eine Kultur kundenorientierter Innovation.
Während seiner Amtszeit navigierte Rob AssetWorks Fleet durch die Herausforderungen der COVID-19-Pandemie, sicherte die Geschäftskontinuität, hielt Schlüsselkräfte im Unternehmen und stellte auf ein virtuelles Modell der Kundenbetreuung um. Jetzt, als Group Manager bei Volaris, konzentriert er sich auf den Ausbau des Asset/Fleet-Management-Portfolios, die Förderung der Zusammenarbeit zwischen den Führungskräften und die Gewährleistung eines reibungslosen Integrationsprozesses für neu akquirierte Unternehmen. Seine Expertise in den Bereichen Talentbindung, Post-Merger-Strategie und operative Ausrichtung trägt maßgeblich zur Weiterentwicklung wachstumsstarker Softwareunternehmen im Volaris-Ökosystem bei.
Rob hat sich kürzlich mit Acquired Knowledge zusammengesetzt, um über seinen beruflichen Werdegang, die Bedeutung von Zusammenarbeit und die Rolle der Nachfolgeplanung für die langfristige Stabilität von Unternehmen zu sprechen.
Wie hat sich Ihr Führungsansatz von der Leitung der Teams bei AssetWorks zu Ihrer jetzigen Rolle als Group Manager bei Volaris entwickelt?
Als ich im Unternehmen aufstieg, verlagerte sich mein Fokus von der operativen Arbeit im Tagesgeschäft hin zur strategischen Unternehmensführung. Ich begann, mich verstärkt mit der Optimierung interner Prozesse, der Kundenerfahrung, der Führungsentwicklung und der organisatorischen Skalierbarkeit zu befassen – alles mit dem Ziel, profitables Wachstum sowie eine höhere Kunden- und Mitarbeiterbindung zu erzielen. In meiner Rolle als Group Manager versuche ich, diesen Ansatz beratend umzusetzen, indem ich meine Erfahrungen weitergebe – sowohl die erfolgreichen als auch die lehrreichen Misserfolge.
Zwei Dinge, die mich bei Volaris besonders inspiriert haben, waren der Fokus auf berufliche Weiterentwicklung und das Peer-Netzwerk, das mit jeder neuen Akquisition wächst. Ich habe persönlich davon profitiert, indem ich von Branchenkolleginnen und -kollegen gelernt habe, wie ich meinen Fokus aus dem Tagesgeschäft heraus auf langfristige Verbesserungen lenken kann.
All diese Möglichkeiten wären ohne den strukturierten Entwicklungsansatz von Volaris für zukünftige Führungskräfte nicht denkbar gewesen. Zudem profitiere ich vom regelmäßigen Austausch bewährter Methoden mit Kolleginnen und Kollegen in vergleichbaren Rollen. Es ist außergewöhnlich, Zugang zu Hunderten von Personen zu haben, die ähnliche Herausforderungen und Ziele verfolgen.
Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem eine strategische Entscheidung das Wachstum von AssetWorks Fleet maßgeblich beeinflusst hat?
AssetWorks war stets ein innovativer Marktführer. Doch irgendwann stagnierte die Innovationskraft, und das Wachstum geriet ins Stocken. In meiner Funktion als GM übernahm ich ein Konzept aus den Anfangsjahren von Volaris und führte einen jährlichen Initiativwettbewerb ein, bei dem Teams innerhalb von AssetWorks Business Cases für neue Produktideen entwickelten – basierend auf konkreten Kundenbedürfnissen.
Dieses Programm führte zur Markteinführung von fünf neuen Produkten, die zu einem zweistelligen Umsatzwachstum beitrugen. Gleichzeitig brachte dieser Prozess eine neue Generation von Führungskräften hervor, die verstanden, wie wichtig es ist, nah am Kunden zu sein, um echte Mehrwerte zu schaffen.
Was war für Sie der größte persönliche Erfolg während Ihrer Zeit bei AssetWorks Fleet?
Der Aufbau eines talentierten und leistungsstarken Führungsteams war für mich der erfüllendste Aspekt meiner Rolle als GM. Als ich befördert wurde, übernahmen wir gleichzeitig eine Neuaufstellung des Führungsteams. Kaum war die neue Struktur etabliert, brachte COVID-19 völlig neue Herausforderungen mit sich.
Gemeinsam meisterten wir diese Zeit, verzichteten auf Stellenabbau, etablierten erfolgreich eine virtuelle Arbeitsweise und pflegten über die virtuelle AssetWorks Academy weiterhin den Austausch mit unseren Kunden. Und das alles, während wir weiterhin Innovationen vorantrieben, sodass wir bestens vorbereitet waren, als sich die Lage wieder normalisierte.
Sie haben Teams in verschiedenen Funktionen geführt – darunter F&E, Produktmanagement und Kundenbetreuung. Wie haben Sie die Abstimmung zwischen diesen Bereichen sichergestellt?
Kommunikation und ein gemeinsames Ziel, das sich an den Kundenbedürfnissen orientiert, sind der Schlüssel zur erfolgreichen Führung funktionsübergreifender Teams. Sie brauchen eine geteilte Mission, gemeinsame Werte und klar definierte Ziele auf allen Ebenen, damit alle auf dasselbe Ziel hinarbeiten. Bei AssetWorks haben wir unseren Strategieplan kontinuierlich aktualisiert und sichergestellt, dass Ziele und Schlüsselkennzahlen (OKRs) regelmäßig verfolgt wurden. Wir kommunizierten offen und regelmäßig und stellten sicher, dass jede individuelle Scorecard auf die strategischen Unternehmensziele abgestimmt war.
Welche Strategien sind Ihrer Meinung nach entscheidend für die reibungslose Integration neuer Akquisitionen ins Volaris-Ökosystem?
Der erste Schritt ist eine sorgfältige Due-Diligence-Prüfung, um ein klares Bild vom übernommenen Unternehmen zu erhalten. Auf Basis dieser Erkenntnisse entwickeln wir unsere Integrationsstrategie. Daraufhin bereiten wir uns intern vor und koordinieren die Ressourcen, um die ersten operativen Aufgaben ab Tag 1 effizient umzusetzen. Das Ziel ist es, Störungen im Tagesgeschäft zu minimieren und Vertrauen in den Übergang aufzubauen. Zudem ist es wichtig, das neue Führungsteam frühzeitig mit den Betriebskennzahlen und den Prinzipien von Volaris vertraut zu machen – so entsteht die Grundlage für nachhaltige Pläne für Wachstum und Profitabilität.
Welchen Ratschlag würden Sie CEOs oder Geschäftsführern von Softwareunternehmen geben, die eine Übernahme in Erwägung ziehen?
Volaris besteht aus über 200 Softwareunternehmen, die unabhängig agieren und dennoch voneinander lernen. Mein Rat lautet: Seien Sie offen für bewährte Strategien, die das Wachstum fördern – und bereit, aus den Fehlern und Erfolgen anderer zu lernen. Dieses Netzwerk von Gleichgesinnten ist eine der größten Stärken unseres Modells.
Wie gelingt es Ihnen, Spitzenkräfte zu halten und eine Kultur der Zusammenarbeit zu fördern?
Was für mich am besten funktioniert hat, ist zu verstehen, was jede einzelne Person motiviert und welche beruflichen Ziele sie verfolgt. Sobald das klar ist, kann man gemeinsam Entwicklungspläne erstellen, die individuelle Potenziale gezielt fördern. Ich bin zudem überzeugt: Wachstum geschieht oft außerhalb der Komfortzone. Deshalb ist es wichtig, Mitarbeitende herauszufordern, ohne sie zu überfordern.
Wie haben Sie bei AssetWorks Fleet individuelle und teambezogene Erfolge gewürdigt?
Über die Jahre hinweg haben wir Leistungen auf vielfältige Weise gewürdigt: öffentlich über den unternehmensweiten Newsfeed auf OurVolaris, durch Beiträge im Mitarbeitermagazin, bei gemeinsamen Festessen oder After-Work-Events sowie durch persönliche Anerkennung in Form von Bonuspunkten oder Prämien.
Was sind Ihre wichtigsten Prioritäten als Group Manager bei der Volaris Group für die nächsten 2–3 Jahre?
Mein Ziel ist es, ein starkes Asset/Fleet-Management-Portfolio aufzubauen, in dem die jeweiligen Geschäftsleiter nicht nur Best Practices aus der Softwarebranche teilen, sondern auch tiefes Marktverständnis im Asset- und Flottenbereich austauschen können.
Wie erholen Sie sich am liebsten nach einer intensiven Arbeitswoche?
Nach einer langen Woche genieße ich es, Zeit mit meiner Frau Christine zu verbringen und gemeinsam mit unserem engen Freundeskreis lokale Restaurants, Konzerte oder Veranstaltungen zu besuchen.
