Cristina Wheless hat keine Angst, eine gute Gelegenheit zu ergreifen, wenn sie sich bietet. Nachdem sie 13 Jahre lang ihr eigenes Softwareberatungsunternehmen in Kalifornien geleitet hatte, wagte Wheless 2017 den Schritt zu AssetWorks, einem Unternehmen der Volaris-Gruppe, und nahm ihr gesamtes Team mit.
Als sie zu AssetWorks kam, zählte ihr Unternehmen bereits mehrere Tier-1-Universitäten in Nordamerika zu seinen Kunden, von denen viele die Software von AssetWorks nutzten. Ihr Beratungsunternehmen CKIS war 2009 als einziges externes Unternehmen von AssetWorks für Implementierungen zertifiziert worden. Das CKIS-Team bot Implementierungs-, Anpassungs-, Integrations- und Unternehmensberatungsdienste an.
Ihr Unternehmen war erfolgreich und wuchs stetig, und sie hatte ihre Mitarbeiter zu den Besten der Branche ausgebildet. Sie hatte nicht einmal daran gedacht, ihr florierendes Beratungsunternehmen aufzugeben, als Tony DeSilvester, CEO von AssetWorks, auf sie zukam und fragte, ob sie daran interessiert wäre, ihr Team in sein Unternehmen zu integrieren.
„Ich hätte nie in Erwägung gezogen, mein Unternehmen zu schließen, um mit jemand anderem als Tony und seinem Team zusammenzuarbeiten,“ sagt Wheless. „Mein Wechsel zu AssetWorks drehte sich um die Menschen – insbesondere um ihre Disziplin, Integrität und Arbeitsmoral. Ich wollte mit Gleichgesinnten arbeiten, die meine Werte und Vorstellungen davon teilen, wie Geschäft funktionieren sollte.“
Wheless begann zunächst als Chief Services Officer bei AssetWorks. Von dort aus hatte sie die Möglichkeit, innerhalb des Unternehmens schnell aufzusteigen und über fünf verschiedene Funktionen hinweg immer mehr Verantwortung zu übernehmen. Heute ist sie Group Leader, mit einem besonderen Fokus auf Fusionen und Übernahmen, und wickelt täglich unzählige Transaktionen ab.
Acquired Knowledge sprach mit Wheless, um einen Einblick in ihr Leben als Führungskraft zu erhalten und zu verstehen, wie sie den Menschen in den Mittelpunkt ihres Handelns stellt.
Wie war der Übergang von Ihrem eigenen Unternehmen zu einer Führungsposition in einem größeren Unternehmen?
Es gab eine Anpassungsphase. Als Unternehmerin war ich es nicht gewohnt, dass meine Entscheidungen hinterfragt wurden – mir gehörte meine gesamte Realität. Aber bei AssetWorks wurde ich von Anfang an ermutigt, das Unternehmen, das ich übernommen hatte, genau zu analysieren und herauszufinden, was ich tun musste, um es zu verbessern.
Ich hatte also weiterhin das Gefühl, eine Art Eigentümerrolle zu behalten. Der größte Unterschied beim Wechsel von einer Geschäftsinhaberin zur Führungskraft bei Volaris bestand darin, dass ich nun Unterstützung, bewährte Verfahren und einige der besten Mitarbeiter an meiner Seite hatte. Ja, es gibt jemanden, der mich zur Rechenschaft zieht, wenn ich ein schlechtes Quartal habe – aber genau das hat mich nur noch härter arbeiten lassen.
Volaris hat mir eine neue Art des Denkens beigebracht. Ich blicke oft zurück und frage mich: „Was für eine Geschäftsinhaberin wäre ich vor 18 Jahren gewesen, wenn ich damals schon die Ressourcen und die Unterstützung gehabt hätte, die mir heute zur Verfügung stehen?“
Wie hat sich Ihre Karriere bei Volaris seit 2017 entwickelt?
Sehr schnell – aber für mich genau im richtigen Tempo. Ich bin innerhalb von fünf Jahren vom Chief Services Officer bei AssetWorks über die Kundenentwicklung zum Chief Operating Officer, dann zum Chief Executive Officer und schließlich zur Group Leaderin aufgestiegen. Wenn ich meinen Werdegang anschaue, wirkt das rasant. Aber für mich war es genau das, was ich gebraucht habe.
Ich übernahm einen neuen Bereich, optimierte ihn, machte ihn profitabler und effizienter – und dann ging ich zum nächsten über. Ich war es gewohnt, mein eigenes Unternehmen zu führen, und dieses Tempo entsprach meinen Erwartungen. Wäre ich langsamer vorgegangen, hätte mich das frustriert oder gelangweilt.
Wenn man als Unternehmerin auf sich allein gestellt ist, ist es schwer, nach außen zu blicken und herauszufinden, was zu tun ist. Als ich in dieses Umfeld kam, konnte ich eng mit einer ausgereiften Vertriebsorganisation zusammenarbeiten, um die bestmöglichen Geschäftsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.
Die Interaktion mit anderen Führungskräften bei Volaris und die Unterstützung, die ich erhalten habe, haben meine Karriere und mein Geschäftswissen enorm beschleunigt.
Glauben Sie, dass sich Ihre Karriere bei Volaris schneller entwickelt hat, als wenn Sie sich selbständig gemacht hätten?
Ganz genau. Wenn man auf sich allein gestellt ist, ist es schwer, nach außen zu blicken und herauszufinden, was als Nächstes zu tun ist. Als ich in dieses Umfeld kam, konnte ich eng mit einer ausgereiften Vertriebsorganisation zusammenarbeiten, um die bestmöglichen Geschäftsstrategien zu entwickeln und umzusetzen.
Die Interaktion mit anderen Führungskräften bei Volaris und die Unterstützung, die ich erhalten habe, haben meine Karriere und mein Geschäftswissen enorm beschleunigt. Ich habe mich intensiv mit dem Volaris Playbook auseinandergesetzt, an Best-Practice-Gipfeln und Wachstumsstrategietreffen teilgenommen und mich aktiv an nahezu allen wettbewerbsorientierten Lernprogrammen beteiligt.
Volaris hat mir eine völlig neue Denkweise vermittelt. Ich blicke oft zurück und frage mich:
„Was für eine Geschäftsinhaberin wäre ich vor 18 Jahren gewesen, wenn ich damals schon die Ressourcen und die Unterstützung gehabt hätte, die mir heute zur Verfügung stehen?“
Genau diese Gespräche führe ich auch mit Unternehmen, die an Fusionen und Übernahmen interessiert sind:
„Dies sind die Ressourcen, die Ihnen bei Volaris zur Verfügung stehen. Nutzen Sie sie – und beobachten Sie, wie schnell Sie wachsen.“
Was ist Ihrer Meinung nach der größte Vorteil, den Sie für Ihre Rolle als Gruppenleiter mitbringen?
Ich habe ein tiefes Verständnis und großes Einfühlungsvermögen für Kleinunternehmer und die Herausforderungen, denen sich Softwareunternehmen stellen müssen.
Diese Menschen haben ihre Unternehmen von Grund auf aufgebaut – oft mit Bootstrapping, ohne externe Finanzierung. Sie haben ihre Mitarbeiter in ihr Unternehmen integriert, ihnen Wissen vermittelt und dadurch Wert geschaffen. Letztendlich ist es eine enorme Verantwortung, ein kleines Unternehmen zu führen – und die große Mehrheit der Kleinunternehmer nimmt diese Verantwortung sehr ernst. Wenn ich mit potenziellen Partnern spreche, die ihr Unternehmen entweder veräußern oder ausbauen möchten, kann ich ihnen genau erklären, warum Volaris ein gutes Zuhause für ihr Unternehmen und ihre Mitarbeiter ist.
„Alles, was Sie in Ihrem Umfeld getan haben, werden wir bei Volaris ebenfalls tun – nur größer, mit mehr Unterstützung und mit einem klareren Fokus, als es in einem begrenzten Umfeld möglich wäre.“
Was macht Volaris in Ihren Augen zu einem guten Zuhause für diese Unternehmen?
Das Volaris-Modell zwingt uns, uns auf das zu konzentrieren, was wirklich wichtig ist – die Menschen.
Wir sind eine Unternehmensgruppe, die Unternehmen in vertikalen Märkten erwirbt. Doch es geht uns nicht nur um die Unternehmen selbst – wir übernehmen auch großartige Mitarbeiter und helfen ihnen, ihr volles Potenzial zu entfalten, damit wir alle erfolgreich sein können.
Das ist eine ehrbare Art, Geschäfte zu führen. Ich sage Unternehmen, die einen Einstieg bei Volaris in Erwägung ziehen, immer:
„Unser Interesse liegt nicht darin, Ihr Unternehmen in fünf Jahren gewinnbringend zu verkaufen.
Da wir nach dem „Kaufen und Halten“-Prinzip agieren, haben wir eine einzigartige Gelegenheit, Talente innerhalb dieser Unternehmen zu identifizieren und zu fördern. Gleichzeitig erhalten wir ihr Erbe und ihre Unternehmenskultur. Unser Ziel ist es, die Talente in Ihrem Unternehmen zu finden und sie gezielt weiterzuentwickeln.
Sie haben vor kurzem eine Geschäftsaufspaltung bei AssetWorks beaufsichtigt. Erzählen Sie uns, wie Sie diesen Prozess angegangen sind.
Ich bezeichne mich selbst als Enthusiasten der Geschäftsaufteilung. Wenn ein Unternehmen so weit wächst, dass seine Kunden unterschiedliche Prioritäten haben, in verschiedenen Branchen tätig sind oder unterschiedliche Regionen und Marktsegmente bedienen, ist es an der Zeit, Möglichkeiten zur Neuausrichtung zu prüfen. Wenn es mehr Prioritäten als Mitarbeiter gibt, beginnt ein Unternehmen, sich wie ein Tausendsassa zu verhalten – und das bedeutet, dass es in keinem Bereich mehr wirklich führend ist.
Die Abspaltung von AssetWorks wurde im Januar 2022 abgeschlossen. Dadurch erhielt FacilityForce die Möglichkeit, eigene Prioritäten zu setzen, die sich von denen von AssetWorks unterscheiden. Es war kein einfacher Prozess, aber er bot uns die Chance, unsere Führungsebene zu stärken und unsere Kunden besser zu bedienen.
Wir können nun mehr Führungskräfte sowohl bei AssetWorks als auch bei FacilityForce entwickeln und uns gezielter auf unsere Kunden, Regionen und Branchen konzentrieren. Letztendlich hat diese Aufspaltung beiden Unternehmen ermöglicht, auf eine Weise zu wachsen, wie es gemeinsam nicht möglich gewesen wäre. „Eine Unternehmensaufteilung bedeutet Wachstum für alle. Sie ermöglicht es den besten Mitarbeitern, sich stärker zu fokussieren, ihre Kunden gezielt zu betreuen und ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Das Ergebnis: Zwei Unternehmen, die schneller wachsen, als es ein einzelnes jemals hätte tun können.“
Wie sehen Sie sich selbst als Führungskraft?
Mehr als die Hälfte meiner Zeit verbringe ich mit Coaching, Mentoring, der Entwicklung von Führungskräften und der Erstellung von Nachfolgeplänen. Das Wichtigste sind unsere Mitarbeiter. Ohne eine starke Führungsstruktur und klare Nachfolgeplanung haben wir keine Chance, langfristig zu wachsen.
Als Führungskraft im Unternehmen werden Sie vielleicht als Vorbild gesehen. Was bedeutet das für Sie?
Ich würde jedem, der mich als potenzielles Vorbild sieht, sagen: Es ist eine Menge Arbeit. Sie können alles haben – Sie können eine erfolgreiche Karriere und ein wachsendes Unternehmen aufbauen, während Sie gleichzeitig stabile Beziehungen führen und eine Familie haben. „Wenn Sie bereit sind, die nötige Zeit zu investieren, dann können Sie Ihren Kuchen haben – und ihn auch essen.“
Ich bin sehr glücklich und zufrieden damit, wie sich mein Leben als Erwachsener entwickelt hat. Und wenn mich jemand als Vorbild betrachtet, teile ich meine Erfahrungen gerne:
- Wie ich mich positioniert habe
- Warum ich die Entscheidungen getroffen habe, die ich getroffen habe
- Welche Herausforderungen und Chancen mir begegnet sind
Ich bin jederzeit bereit, solche Gespräche zu führen, um anderen zu helfen, ihren eigenen Weg zu finden.
Welchen Rat würden Sie Menschen geben, die eine Karriere bei Volaris beginnen möchten?
Tun Sie es – ganz einfach. Scheuen Sie sich nicht und lassen Sie sich nicht einschüchtern. Stellen Sie sich vor, Sie wären ein Schwamm: „Es gibt so viel zu lernen – saugen Sie alles auf!“ Dies ist ein Umfeld, in dem Sie im Laufe Ihrer Karriere zur bestmöglichen Führungskraft geformt werden können. Wenn Sie aufgeschlossen sind und bereit sind, hart zu arbeiten, dann ist dies ausnahmslos die beste Umgebung dafür.
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