Eine bessere Führungspersönlichkeit zu werden, bedeutet nicht nur, sich Fachwissen und operativen Scharfsinn anzueignen. Es geht auch darum, Menschen besser zu verstehen, sie zu führen und strategischer über ein Unternehmen nachzudenken. Becky Kelderhouse-Stout konnte all diese Fähigkeiten während ihrer dynamischen Karriere innerhalb des Volaris-Netzwerks verfeinern.
Als sie weniger als ein halbes Jahr nach der Übernahme von Northpointe durch Volaris im Jahr 2011 als Produktmanagerin eingestellt wurde, erhielt Kelderhouse-Stout einen einzigartigen Einblick in die Integration neuer Unternehmen in das Volaris-Ökosystem. Nachdem sie in Teilzeit zusätzliche Aufgaben als Projektmanagerin für Kundenkonten und Implementierungsprojekte übernommen hatte, entwickelte sich ihre Rolle zu einer Vollzeitposition im Bereich Professional Services. Von dort stieg sie weiter auf: erst zur Director of Operations, dann zur General Managerin von Northpointe.
Wenn man die Spitzenposition in einem Unternehmen erreicht hat, gibt es oft keine andere Möglichkeit mehr, sich weiterzuentwickeln. Durch die Zugehörigkeit zum größeren Netzwerk der Volaris-Gruppe konnte Kelderhouse-Stout ihre Erfahrung als Integration and Business Growth Manager in neu übernommene Volaris-Unternehmen einbringen. Im Jahr 2024 übernahm sie nicht nur eine, sondern gleich zwei neue Aufgaben: Sie wurde Interimsgeschäftsführerin bei Intellicene, einem Unternehmen im Besitz von Volaris, und nahm zusätzlich die Herausforderung als Group Manager an. Kelderhouse-Stout sprach mit Acquired Knowledge über die wesentlichen Fähigkeiten, die Führungskräften helfen, das Wachstum ihres Unternehmens zu beschleunigen, und darüber, wie ihre Erfahrungen als General Manager ihr helfen, die Herausforderungen zu verstehen, mit denen andere in dieser Rolle konfrontiert sind.
Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer neuen Position. Können Sie uns mitteilen, was Ihre Hauptaufgaben in Ihrer neuen Rolle als Group Manager bei der Volaris-Gruppe sind?
Ich danke Ihnen. Es war seit Januar 2024 eine spannende Reise. Ich beaufsichtige drei Geschäftsbereiche von Volaris. Darüber hinaus leite ich eines dieser Unternehmen direkt als amtierende Generaldirektorin. Meine Rolle ist aktuell stark operativ geprägt, was insbesondere an meiner Doppelrolle als Group Manager und amtierende General Managerin liegt.
Etwa 10 % meiner Zeit widme ich M&A-Aktivitäten, darunter die Prüfung von Geschäftsentwicklungsvorschlägen und die Bewertung von Produktangeboten im Sicherheitssektor. Es ist wirklich eine Menge los!
Klingt aufregend. Wie war Ihre Integration und Ihr Übergang in diese Rolle, und welche Herausforderungen oder Chancen haben sich Ihnen geboten?
Der Übergang zum Group Manager verlief sehr gut. Meine täglichen Aufgaben haben sich nicht wesentlich geändert, da es zwischen meiner früheren Rolle als Integration and Business Growth Manager und meiner jetzigen Rolle erhebliche Überschneidungen gibt. Glücklicherweise war ich mit den Unternehmen und ihren Herausforderungen bereits vertraut, da ich etwa anderthalb Jahre lang eng mit ihnen zusammengearbeitet hatte. Das erleichterte den Übergang enorm und sorgte dafür, dass er sich natürlich anfühlte – was meiner Meinung nach auch beabsichtigt war.
Was die Herausforderungen und Chancen angeht, so stellte ich fest, dass die Rolle des Integrationsmanagers mich dazu herausforderte, ohne direkte Autorität Einfluss zu nehmen. In dieser Funktion habe ich mit den Geschäftsführern der Volaris-Unternehmen zusammengearbeitet, mich für bewährte Verfahren eingesetzt und deren Einführung gefördert. Jetzt, als Group Manager, der für drei Volaris-Unternehmen zuständig ist, habe ich mehr Möglichkeiten, Geschäftsprozesse bei Bedarf direkt zu steuern. Dank der Autorität, die mit dieser Rolle einhergeht, kann ich Best Practices umsetzen und Veränderungen effektiver vorantreiben.
Welche Führungsqualitäten halten Sie als Group Manager für besonders wichtig und wie setzen Sie diese in Ihrem täglichen Managementstil um?
Auf der individuellen Unternehmensebene ist der Fokus enger, aber auf der Konzernebene muss die Perspektive viel weiter gefasst werden. Das erfordert eine breite Palette an Führungsqualitäten, um den unterschiedlichen Anforderungen gerecht zu werden. Effektive Kommunikation ist dabei essenziell. Ich fördere offene Zusammenarbeit und stehe Führungskräften auf allen Ebenen zur Verfügung – sei es für General Manager oder ihre Teammitglieder, die sich mit unseren Best Practices auseinandersetzen.
Einfühlungsvermögen und strategisches Denken sind ebenfalls von entscheidender Bedeutung. Einfühlungsvermögen und strategisches Denken sind ebenfalls entscheidend. Einfühlungsvermögen ist unerlässlich, da die Führung von Menschen oft herausfordernd ist. Es ist wichtig, ihre Perspektiven zu verstehen und darauf einzugehen. Strategisches Denken ist genauso wichtig, da Entscheidungen schnell und datenbasiert getroffen werden müssen.
Es geht nicht nur darum, schnell eine Entscheidung zu treffen – es braucht einen durchdachten, kritischen Denkprozess. Dieser Ansatz ist entscheidend, um sicherzustellen, dass unsere Unternehmen nachhaltig erfolgreich bleiben.
Was sind die wichtigsten Überlegungen für ein nachhaltiges Wachstum eines Softwareunternehmens?
Nach meiner Erfahrung hängt das nachhaltige Wachstum eines Softwareunternehmens von zwei entscheidenden Faktoren ab.
- Erstens: Es ist wichtig, die vorhandenen Ressourcen optimal zu nutzen. Da ich zwei Unternehmen geleitet habe, bevor ich auf die Konzernebene wechselte, habe ich in meinen 13 Jahren bei Volaris aus erster Hand erfahren, was funktioniert und was nicht. Viele der Unternehmen, die wir erwerben, stehen vor Herausforderungen, oft weil ihre Produkte veraltet sind. Wenn wir unsere vorhandenen Ressourcen nicht effektiv einsetzen, riskieren wir, etwas komplett Neues aufzubauen und mit dem gesamten Markt zu konkurrieren – was in der Softwareentwicklung äußerst schwierig ist. Deshalb ist es entscheidend, den Wert dessen, was wir bereits haben, voll auszuschöpfen.
- Zweitens: Unsere Mitarbeiter sind der Schlüssel zu nachhaltigem Wachstum. Es ist wichtig, talentierte Mitarbeiter zu halten, da ihr Fachwissen und ihre tiefgreifenden Kenntnisse nicht einfach ersetzbar sind. Der Gedanke, dass „jeder ersetzbar ist“, ist gefährlich – besonders in der Softwarebranche. Für langfristigen Erfolg braucht es motivierte, engagierte Mitarbeiter, die Spaß an ihrer Arbeit haben.
Diese beiden Faktoren – die Nutzung von Vermögenswerten und die Förderung unserer Mitarbeiter – sind für den langfristigen Erfolg von grundlegender Bedeutung.
Welche Strategien zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung haben Sie im Laufe Ihrer Karriere als besonders effektiv empfunden?
Ich hatte schon immer Mentoren, und ich glaube fest an ihre Bedeutung. Die Möglichkeit, von den Erfahrungen anderer zu lernen, hat mir dabei geholfen, neue Perspektiven zu entwickeln und mich selbst besser zu verstehen. Diese Beziehungen haben oft zu Reflexionen geführt, die für mein berufliches Wachstum entscheidend waren. Obwohl ich auch einige Kurse absolviert habe, die theoretisches Wissen vermitteln, halte ich die praktischen Einsichten von Mentoren für weit wirkungsvoller. Bücher bieten manchmal nur eine eindimensionale Sichtweise, während Mentoren echte, praxisnahe Ratschläge geben können. Die Mentorenerfahrung bei Volaris war besonders wertvoll.
Zwei meiner wichtigsten Mentoren waren Teil der Volaris-Gruppe, was die Stärke unseres Netzwerks unterstreicht.
Als ich zu Volaris kam, war ich ein Einzelkämpfer, und im Laufe der Zeit habe ich mich erheblich weiterentwickelt, was zum Teil auf das Fachwissen und die Anleitung um mich herum zurückzuführen ist. Außerdem habe ich im letzten Herbst am VEGA-Programm (Volaris Executive Growth Academy) teilgenommen, das eine fantastische Erfahrung war. Es war eine großartige Gelegenheit, Führungskräfte aus anderen Portfolios kennenzulernen. Wir wurden in Personal Advisory Board-Gruppen eingeteilt, was die Zusammenarbeit erleichterte und ein wertvolles Netzwerk aufbaute.
Welchen Rat würden Sie jemandem geben, der innerhalb der Volaris-Gruppe eine Führungsposition anstrebt?
Mein größter Ratschlag ist, in so vielen verschiedenen Rollen wie möglich zu arbeiten. Diese Herangehensweise hat mich enorm geprägt und mir vielseitige Einblicke vermittelt. Ich begann meine Karriere als Programmierer, weil mich die Problemlösung faszinierte, die mit der Programmierung einhergeht. Allerdings stellte ich fest, dass die Einsamkeit dieser Arbeit nicht zu mir passte. Als sich die Möglichkeit bot, ins Projektmanagement zu wechseln, habe ich sie ergriffen. Dieser Weg führte mich schließlich ins Dienstleistungs- und Produktmanagement.
Diese vielfältigen Erfahrungen haben mir eine abgerundete Perspektive und ein tiefes Verständnis für die verschiedenen Aspekte unseres Geschäfts vermittelt. Man hält sich oft zurück, aber das Ausprobieren unterschiedlicher Aufgabenbereiche kann wertvolle Fähigkeiten und Einsichten liefern. Wenn mir jemand vor fünf oder sechs Jahren gesagt hätte, dass ich einmal in dieser Position sein würde, hätte ich es nicht geglaubt. Doch der Erwerb vielfältiger beruflicher Fähigkeiten und Perspektiven ist entscheidend, um in einer Führungsposition zu wachsen und erfolgreich zu sein.
Welche aktuellen Trends in der Softwarewelt finden Sie besonders spannend oder besorgniserregend, und wie positioniert sich die Volaris Group, um von diesen Trends zu profitieren oder sie abzumildern?
Einer der aufregendsten Trends ist der rasante Fortschritt bei KI und Technologie. Die Geschwindigkeit, mit der heute Innovationen durch Open-Source-Zusammenarbeit und globale Teamarbeit entstehen, ist beeindruckend. Als ich vor 26 Jahren meine Karriere begann, war dies eine große Herausforderung. Heute ist es spannend zu sehen, wie schnell sich die Dinge entwickeln und welche Möglichkeiten KI bietet.
Für Volaris könnte die Einführung von KI den Einstieg in neue Geschäftsfelder erleichtern und zahlreiche Möglichkeiten für Fusionen und Übernahmen schaffen. Die zunehmende Anzahl von Startups, sowohl vielversprechend als auch weniger erfolgreich, bietet ein großes Potenzial für Wachstum und Expansion.
Was die besorgniserregende Seite des KI-Trends betrifft, so wird kritisches Denken in einem schnelllebigen Arbeitsumfeld wichtiger denn je. Mit schnellen Lösungen wie ChatGPT können wir vieles automatisieren, aber es bleibt entscheidend, tiefgreifend zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen.
Als Führungskräfte müssen wir sicherstellen, dass wir unsere Fähigkeit zum kritischen Denken bewahren, um durchdachte Strategien zu entwickeln und unsere Unternehmen nachhaltig erfolgreich zu positionieren.
