Innovation behøver ikke at være højrisiko

For organisationer, der ønsker at være mere innovative, er der mange råd derude om at implementere nye processer, ændre interne tankesæt, være mere kreative osv. Alle disse elementer kan være nyttige, men forskning viser, at mange mennesker oversætter det, de hører, til “mere arbejde og større risiko”. I en undersøgelse af nordamerikanske videnarbejdere i seks aldersgrupper var der f.eks. kun to grupper, der scorede mere end 25 % for “innovationslyst” (den laveste var 14 %), og intervallet for “risikovillighed” var 11 % til 19 %. Som en person fortalte forfatteren, er innovation faktisk ekstra arbejde uden resultater. Bekymringer som disse er nogle af de barrierer, som organisationer og mennesker støder på, når de ønsker at blive bedre til at innovere og eksperimentere. Og sandheden er, at visse typer innovation kan være meget arbejdskrævende og indebære en høj risiko. Dertil kommer, at innovation uden retningslinjer ofte degenererer til noget, der er tættere på kaotisk vækst, som, hvis det sker, pludselig stopper lige så hurtigt, som det startede (uden nogen klar forståelse af, hvordan det fungerede i første omgang).

Hvilke faktorer bidrager egentlig til innovation?

Vi ved med sikkerhed, at det ikke virker bare at sige til folk, at de skal “være mere innovative”. Et stort forskningsprojekt kiggede på data fra 154 offentlige virksomheder, der alle brugte et specifikt idéstyringsværktøj, for at analysere dataene og få indsigt i de variabler, der skaber et vellykket innovationsprogram. Forskerne fandt blandt andet ud af, at variablerne ser ud til at være uafhængige af innovationstype (disruptiv vs. inkrementel; proces vs. produkt), branche og virksomhedsstørrelse. Den nøglevariabel, der blev identificeret, var ideation rate – defineret som antallet af godkendte ideer divideret med det samlede antal aktive brugere. Højere ideation rate korrelerede med vækst og nettoindkomst, sandsynligvis fordi bred anvendelse indikerer en innovativ kultur, der genererer bedre ideer og er bedre i stand til at handle på dem. De fire variabler med størst indvirkning på idéudviklingsraten var:

1. Skala. Jo flere mennesker, der deltager, jo bedre bliver resultatet. En større gruppe mennesker klarer sig bedre end en lille gruppe, når det gælder idéudvikling. Forskerne tilskriver det “wisdom of the crowd”, men jeg tror, at hvis man ser på det som et eksperiment, har det også at gøre med, hvor mange forskellige kilder der er til at opstille hypoteser og bygge videre på hinandens idéer. Selv en lille virksomhed vil klare sig bedre med flere mennesker eller alle mennesker involveret.
2. Frekvens. Jo flere ideer eller hypoteser, der genereres, jo bedre bliver resultatet. Man skal have mange ideer for at finde dem, der er brugbare og værd at forfølge. Det anslås, at der skal genereres fem ideer for at finde en, der er værd at gøre noget ved. Det betyder, at du har brug for en konstant strøm af idéer for at holde momentum, og at det at pakke “innovation” ind som et initiativ en gang i kvartalet eller en gang om året ikke vil resultere i en kultur med bæredygtig innovation.
3. Forlovelse. Jo flere mennesker, der er involveret i at evaluere og bygge videre på ideer, jo bedre er det. Hvis innovation kun ejes og styres af en lille gruppe, vil der mangle den “gæring”, der kommer af engagement, feedback og kommentarer.
4. Mangfoldighed. Jo flere perspektiver, der inddrages, jo bedre bliver resultatet. Selv om tingene måske går hurtigere med en målrettet gruppe i spidsen, giver et mangfoldigt engagement den laterale tænkning og de overraskende forbindelser, der fører til ægte “aha”-øjeblikke. Ved at inddrage alle medarbejdere i innovation øges chancerne for at få gavn af din indsats. Den anden fordel ved inkluderende eksperimenter er, at alle ser, at det er muligt for dem at bidrage direkte til virksomhedens resultater og gøre en forskel.

En anden vigtig faktor, der påvirker innovation, er den mentale model, der er i spil, som antydet af, hvordan folk fortolker innovationsmandater. I en artikel for Harvard Business Review (HBR) siger Nadya Zhexembayeva, at en enkel, men radikal ændring, der kan hjælpe, er at ændre den måde, du formulerer det på. I stedet for “innovation” skal du bruge et sprog, der er specifikt for din branche og region, og som er knyttet til kontinuitet og gensidig fordel. Hun nævner “idé”, men i andre sammenhænge kunne “eksperimentering” være passende – da det er en model, der lægger vægt på indsigt og små, hurtige og billige måder at udforske idéer på. Med en mere beskeden risikoprofil giver eksperimenter mulighed for at støtte innovation med lavere barrierer for at nå dertil.

Psykologisk sikkerhed som springbræt til innovation

Præcis når organisationer har brug for at være mere innovative for at kunne håndtere komplekse og overbevisende forandringer, er det ofte, at de samme udfordringer overvælder medarbejderne og deres evne til at forandre sig. Mange ledere forsøger at håndtere dette med et stærkt fokus på en højtydende kultur, når det, de i virkeligheden har brug for, er at fremme en vækstkultur (personlig vækst såvel som indtægtsvækst). Ifølge HBR’s forskning har en vækstkultur følgende karakteristika:

1. Et “sikkert” miljø med topledere, der er villige til at være rollemodeller for sårbarhed og tage personligt ansvar.
2. Fokus på kontinuerlig læring gennem undersøgelse, nysgerrighed og gennemsigtighed i stedet for dømmekraft, sikkerhed og selvbeskyttelse.
3. Eksperimentering, hvor alle opfordres til at udføre tidsbegrænsede, håndterbare eksperimenter med ny adfærd og nye ideer. Eksperimenter er en modvægt til en antagelse om, at det er farligt eller uvelkomment at ændre status quo.
4. Kontinuerlig feedback på alle niveauer, drevet af en fælles forpligtelse til at hjælpe hinanden med at vokse og blive bedre.

I modsætning hertil siger forfatteren af “The Way We’re Working Isn’t Working”, Tony Schwartz, at præstationskulturer ofte ender i et nulsumsspil med vindere og tabere. Fejl betragtes ikke som læringsmuligheder, og spændinger eller uoverensstemmelser i synspunkter bliver ofte “skjult” og ender derfor med at ulme. Med andre ord en kultur med lav psykologisk sikkerhed. Psykologisk sikkerhed er nødvendig for at fremme kreativitet og eksperimentering, siger ekspert i organisatorisk læring Deepa Premkumar. I en kultur med høj psykologisk sikkerhed er folk mere tilbøjelige til at:

• Vær nysgerrig. Og brug den nysgerrighed til at få ideer og overvejelser fra andre teams, andre virksomheder og andre brancher.
• Vær åben over for nye og anderledes ideer. De vil overveje mange muligheder, før de vælger en.
• Vær villig til at prøve nye ting. De er villige til at sige noget, prøve nye ting og er villige til at gøre en indsats for at gøre det. De ser ikke “nyt” som en uoverkommelig risiko.
• Har tillid til deres leder og deres organisation. De ved, at de ikke bliver straffet for at udforske eller eksperimentere, og at “fejl” er en mulighed for at lære.

Til gengæld forbedrer teams og organisationer, der laver mange eksperimenter, den psykologiske sikkerhed. Det skaber en win-win-situation: Psykologisk sikkerhed (hvordan vi har det) er med til at øge teamets evne til at eksperimentere (hvordan vi arbejder). Og eksperimenter (hvordan vi arbejder) øger den psykologiske sikkerhed.

Små spring fra “hvad du ved” til “hvad der kan være”

En måde at finde nye ideer og potentielle eksperimenter på er ved at “udforske det tilstødende”. Carmen Medina, forfatter til “Rebels at Work”, giver nogle bud på, hvordan vi kan definere “tilstødende”:

• At forfølge ideer, der er “en anelse væk” fra kerneforretningsområder, som du kan putte ind i organisationens værdisæt, eller at forfølge eksperimenter, der taler til noget, som lederne interesserer sig for.
• Forudsigelse af, hvor meget forstyrrelse en ny idé vil medføre, og hvor let/vanskeligt det vil være at gennemføre den. En høj grad af forstyrrelse kan være en barriere – uanset om det skyldes toleranceniveauer eller alt det ekstra, der skal til for at understøtte forandringer, som f.eks. budget, uddannelse, nye processer eller nye standarder. Tilknytning er sandsynligvis korreleret med lave niveauer af forstyrrelser.

Det vil jeg gerne tilføje:

• At udføre eksperimenter, der giver dig indsigt i kunder, som du ikke betjener i øjeblikket, er en måde at “dyppe tåen i” uden en stor forpligtelse. Enhver indsigt, der hjælper med kundeintimitet og segmentering, er tiden og indsatsen værd.
• Se på brancher, der måske er op- eller nedstrøms fra dit sweet spot for at se, hvad de laver, hvad de går op i, og hvem deres kunder er.
• Få ideer fra discipliner, der ikke er din kernedisciplin. God undskyldning for tværfagligt teamwork.

Det gode ved naboskaber er, at barriererne for at prøve er lave, og du vil sandsynligvis få mere succes med at udforske det lokale terræn. Små spring fra det, du kender, eller det, der forventes, til det, der kan lade sig gøre, er en god måde at omfavne innovation på. Psykologisk sikkerhed gør disse spring mulige.

Læs mere om det:

• Bliv mere innovativ ved at udfordre antagelser
• Bedre måder at have svære samtaler på
• Lyt til de stille mennesker