Vores ledende M&A-advokat i regionen deler de unikke og følelsesmæssige nuancer ved at indgå en aftale i Brasilien og videre ud
Denne artikel er tilpasset fra en intern tekst bidraget af Hanna Ha, Corporate Knowledge Lead hos Volaris Group, og Alice Smallwood, HR-direktør hos ClickDimensions.
Daniella Tavares, Volaris Groups General Counsel for Latin America, har brugt tre årtier på at navigere i M&A i Brasilien, et marked, som hun siger, i lige så høj grad drives af bløde kompetencer som af hårde. Når Volaris opkøber softwarevirksomheder i Brasilien og den omkringliggende LatAm-region, er hun et af de venlige ansigter, som virksomhedsejere sandsynligvis møder.
I denne Q&A taler M&A-advokaten om at forstå mennesker i en region, hvor aftaler har følelsesmæssig vægt, om den skatte- og regulatoriske kompleksitet, der former, hvordan opkøb struktureres i hendes del af verden, og om den vej, der førte hende fra privat praksis i New York til in-house juridisk rådgiver hos Volaris Group.
Hun deler øjeblikket, der overbeviste hende om fordelene ved den måde, Volaris driver forretning på — og hvorfor virksomhedens “win-win”-tilgang til M&A er det, der får mange virksomhedsejere til at sige ja.
De har arbejdet med M&A i Brasilien i 30 år. Hvad bør personer, der aldrig har arbejdet på det marked, forstå om det?
Brasilien — og faktisk hele Latinamerika — er ret unikt sammenlignet med USA og Canada. Ud over de hårde kompetencer, som er en selvfølge, mener jeg, at de bløde kompetencer betyder endnu mere. Man skal kunne læse rummet. Man skal tage højde for sælgernes følelsesmæssige aspekter. Vi er mere følelsesbetonede i Latinamerika, hvilket man endda kan se i den måde, landet hepper på til VM.
Den samme følelsesmæssige kvalitet viser sig i aftaler og i den måde, vi driver forretning på. Derfor er det så vigtigt at have folk på stedet, som forstår både Volaris’ kultur og den lokale kultur. Det er den kombination, der gør, at vi kan gøre et godt stykke arbejde.
Hvordan former det regulatoriske miljø, hvad der er muligt i en aftale?
Det er vanskeligt. Brasilien har et meget udfordrende skatte- og regulatorisk miljø, som reelt er svært at navigere i. Derudover er Brasilien et land af kontinentale dimensioner og bemærkelsesværdig kulturel mangfoldighed. På tværs af landets 27 delstater har hver region sin egen historie, identitet og måde at drive forretning på. Nogle er mere tilbageholdende og bruger længere tid på at opbygge tillid, mens andre er naturligt varme og åbne. Andre kan være udpræget formelle.
I praksis findes der ikke ét Brasilien. Det er snarere, som om der er mindst 27 versioner af Brasilien inden for ét land. På andre områder ligner det at drive forretning her det at drive forretning alle andre steder i verden, men på grund af kompleksiteten skal vi være forsigtige med, hvordan vi gennemfører vores opkøb.
Vi har et stærkt M&A-team, som har arbejdet med aftaler globalt og i Latinamerika i årevis, og vi har arbejdet sammen så længe, at vi til tider kan kommunikere uden at sige et ord. Vores hemmelige ingrediens er i virkeligheden kombinationen af, at M&A-teamet, forretningen og jura er afstemt og arbejder tæt sammen. Det er ikke kun teknisk, ikke kun forretning, ikke kun kommercielt eller operationelt — det er det hele samlet. Hvis jeg ikke har den relation til forretningen og M&A-teamsene, kan jeg ikke omsætte deres tankegang til dokumenterne eller korrekt identificere og minimere risiko i tråd med Volaris’ playbook.
At anlægge et 360-graders perspektiv på virksomheden er det, der gør det muligt for os at forhandle resultater, der er til at vinde for virksomhedsejere, som sælger til os, og det sætter os i stand til at skabe bedre aftalevilkår og planer for vores opkøb.
Hvad fik Dem til at beslutte at skifte fra M&A i privat praksis til at blive in-house hos Volaris Group og Constellation Software?
Det kom som en overraskelse for alle. Jeg var ikke uddannet til at være in-house jurist, og jeg klarede mig godt i privat praksis med en stærk kundebase fra min tid i New York.
Men første gang jeg arbejdede med Volaris, blev jeg imponeret over kulturen og kaliberen af menneskerne. Det, der virkelig gav genklang hos mig, var virksomhedens værdier. Jeg husker, at da jeg dengang fungerede som ekstern rådgiver for Volaris Groups første aftale i Brasilien, i uddannelsessektoren, opstod der et spørgsmål om en tvetydig formulering i aftalen, som tydede på, at sælgeren af virksomheden teknisk set ikke havde opfyldt et mål efter opkøbet. Da jeg tog det op med General Counsel hos Volaris Group, svarede han straks, at at udnytte situationen på sælgerens bekostning ikke er sådan, vi gør tingene, og at det at gøre det rigtige over for mennesker kommer først. Det øjeblik blev hos mig.
I privat praksis bliver man trænet til at tænke i win-lose, og man vil have, at ens klient vinder det hele. Volaris Groups tilgang til M&A er helt anderledes: Vi skal nå frem til en juridisk aftale, hvor begge parter vinder, fordi sælgeren bliver vores kollega, og fordi vedkommende vil gå ud og fortælle markedet, at det var en god oplevelse at sælge til Volaris. Vi er ikke private equity-købere, som typisk har en kortere tidshorisont. Vi ønsker at beholde de virksomheder, vi køber, for altid. Derfor er vi ikke ude på at fyre alle i de virksomheder, vi opkøber, og konsolidere. Vi tager oprigtigt hånd om en virksomheds medarbejdere, brand og historie.
Hvad er ellers anderledes ved M&A hos Volaris Group sammenlignet med andre miljøer, hvor De har arbejdet?
Det er svært, som advokat, at udarbejde et dokument, der beskytter ens egen side uden at presse den anden part, men den retfærdighed er central for, hvem vi er, og afspejler det smukke ved Volaris’ måde at gennemføre opkøb på.
Da jeg først var startet, forstod jeg, hvorfor vi bliver trænet løbende, og ikke kun i juridiske emner. I Volaris træner vi bredt i emner som finansiel forståelse, AI, forretning, marketing, HR og meget mere. At anlægge et 360-graders perspektiv på virksomheden er det, der gør det muligt for os at forhandle resultater, der er til at vinde for virksomhedsejere, som sælger til os, og det sætter os i stand til at skabe bedre aftalevilkår og planer for vores opkøb.
En aftale, der balancerer teknik, følelser og retfærdighed, er en sjælden kreativ øvelse. Den kræver det hele: dyb ekspertise og forfinede bløde kompetencer. Netop den udfordring er det, der fascinerer mig hos Volaris Group og Constellation Software.
