Para as empresas que buscam ser mais inovadoras, há muitos conselhos por aí sobre a implementação de novos processos, a mudança de mentalidade interna, ser mais criativo e assim por diante. Todos esses elementos podem ser úteis, mas pesquisas mostram que muitas pessoas interpretam isso como “mais trabalho e mais risco”.
Em um estudo com trabalhadores do conhecimento norte-americanos de seis faixas etárias, por exemplo, apenas dois grupos obtiveram pontuação superior a 25% em “motivação para a inovação” (a menor foi 14%), e a faixa para “disposição para assumir riscos” foi de 11% a 19%. Como uma pessoa disse ao autor, a inovação é, na verdade, um trabalho extra sem resultados.
Preocupações como essas são algumas das barreiras que as organizações e as pessoas encontram quando querem melhorar a inovação e a experimentação. E a verdade é que certos tipos de inovação podem exigir muito trabalho e envolver risco elevado. Além disso, a inovação sem diretrizes muitas vezes se torna algo mais próximo de um crescimento caótico que, quando acontece, cessa de repente na mesma velocidade que começou (sem uma clara compreensão sobre como funcionou em primeiro lugar).
Quais fatores realmente contribuem para a inovação?
Sabemos com certeza que apenas dizer às pessoas para “serem mais inovadoras” não funciona. Um projeto de pesquisa em grande escala analisou os dados de 154 empresas públicas que usavam uma ferramenta específica de gerenciamento de ideias para obter insights sobre as variáveis que compõem um programa de inovação bem-sucedido.
Entre os principais aprendizados, os pesquisadores descobriram que as variáveis parecem ser independentes do tipo de inovação (disruptiva x incremental; processo x produto), do setor e do tamanho da empresa. A principal variável identificada foi a taxa de ideação, definida como o número de ideias aprovadas dividido pelo número total de usuários ativos. Taxas de ideação mais altas se correlacionaram com o crescimento e o lucro líquido, provavelmente porque o uso amplo indica uma cultura inovadora que gera melhores ideias e é mais capaz de agir com base nelas.
As quatro variáveis com maior impacto sobre a taxa de ideação foram:
- Escala. Quanto mais pessoas participarem, melhor será o resultado. Um grupo maior de pessoas supera um grupo pequeno em termos de ideação. Embora os pesquisadores atribuam isso à “sabedoria de grupo”, acho que, se você analisar em termos de experimentação, isso também tem a ver com a quantidade de fontes diferentes disponíveis para levantar hipóteses e desenvolver as ideias uns dos outros. Até mesmo uma pequena empresa se sairá melhor quando tiver mais ou todas as pessoas envolvidas.
- Frequência. Quanto mais ideias ou hipóteses forem geradas, melhor será o resultado. São necessárias muitas ideias para descobrir aquelas que funcionam e que valem a pena ser seguidas – a estimativa é que cinco ideias são necessárias para encontrar uma que valha a pena. Isso significa que você precisa de um fluxo constante de ideias para manter a inovação funcionando, e fazer isso em uma frequência de uma vez por trimestre ou ano, por exemplo, não resultará em uma cultura de inovação sustentável.
- Engajamento. Quanto mais pessoas estiverem envolvidas na avaliação e no desenvolvimento das ideias, melhor será. Se a inovação ficar restrita e gerenciada a apenas um pequeno grupo, faltará a “provação” decorrente envolvimento, feedback e comentários de mais pontos de vista.
- Diversidade. Quanto mais perspectivas for possível, melhor será o resultado. Embora as coisas possam andar mais rapidamente quando há um grupo específico no comando, um envolvimento maior proporciona o pensamento lateral e conclusões surpreendentes que podem fazer toda a diferença. Incluir todos os funcionários na inovação aumenta as chances de todos poderem colher benefícios provenientes dos seus esforços, além disso, essa inclusividade mostra a todos que cada um tem o poder de contribuir diretamente para o desempenho da empresa e fazer a diferença.
Outro fator importante que impacta a inovação é o modelo mental em jogo, conforme sugerido pela forma como as pessoas interpretam os processos de inovação.
Em um artigo para a Harvard Business Review (HBR), Nadya Zhexembayeva diz que uma mudança simples, mas radical, pode ajudar a mudar a forma como você apresenta o assunto. Em vez de usar a palavra “inovação”, você pode usar uma linguagem específica do seu segmento e região que possua a conotação de continuidade e benefício mútuo. Ela menciona a palavra “ideia”, mas em outros contextos “experimentação” também pode servir, pois trata-se de um modelo que enfatiza insights e formas pequenas, rápidas e baratas de explorar ideias.
Sob um perfil de risco mais moderado, a experimentação proporciona uma forma de incentivar a inovação com barreiras menores para atingir os objetivos.
A segurança psicológica como um trampolim para a inovação
É exatamente quando as organizações precisam ser mais inovadoras para lidar com mudanças complexas, que muitas vezes esses mesmos desafios sobrecarregam os funcionários e sua capacidade de mudança. Muitos líderes tentam gerenciar isso focando na cobrança de alta performance, quando o que eles realmente precisam é promover uma cultura de crescimento (pessoal e de receitas).
De acordo com a pesquisa da HBR, uma cultura de crescimento tem as seguintes características:
- Um ambiente “seguro” com os principais líderes dispostos a servir de modelo de vulnerabilidade, assumindo responsabilidade pessoal.
- Foco no aprendizado contínuo através de pesquisa, curiosidade e transparência, em vez de julgamentos, certezas absolutas e autoproteção imediata.
- Experimentação com todos incentivados a realizar experimentos gerenciáveis de tempo limitado com novos comportamentos e ideias. A experimentação é um contrapeso à suposição de que mudar o status quo é perigoso ou indesejável.
- Feedback contínuo em todos os níveis, impulsionado por um compromisso compartilhado de ajudar uns aos outros a crescer e melhorar.
Por outro lado, o autor de “The Way We’re Working Isn’t Working”, Tony Schwartz, diz que as culturas baseadas em performance geralmente resultam em um jogo de soma zero com vencedores e perdedores, em que os fracassos não são considerados oportunidades de aprendizado, e as tensões ou discordâncias de pontos de vista costumam ser “escondidas” e, como resultado, acabam se deteriorando. Em outras palavras, uma cultura com baixa segurança psicológica.
A segurança psicológica é necessária para estimular a criatividade e a experimentação, diz a especialista em aprendizagem organizacional Deepa Premkumar. Em uma cultura com alta segurança psicológica, as pessoas têm maior probabilidade de:
- Serem curiosas. E agir de acordo com essa curiosidade para receber ideias e considerações de outras equipes, empresas e segmentos.
- Estarem abertas a novas e diferentes ideias. Elas levarão em consideração várias possibilidades antes de escolher uma.
- Estarem dispostas a experimentar coisas novas. Elas estarão dispostas a se manifestar, a experimentar coisas novas e a se esforçar para isso. Elas não enxergam o “novo” como um risco proibitivo.
- Confiarem em seu líder e em sua organização. Elas saberão que não serão penalizados por explorar ou experimentar, e que os “fracassos” são oportunidades de aprendizado.
Por sua vez, as equipes e organizações que fazem muitos experimentos melhoram a segurança psicológica. Isso cria uma situação ganha-ganha: a segurança psicológica (como nos sentimos) ajuda a aumentar a capacidade da equipe de fazer experimentos. E os experimentos aumentam a segurança psicológica.
Pequenos saltos entre “o que você sabe” e “o que pode ser”
Uma maneira de obter novas ideias e experimentos em potencial é “explorar o adjacente”. Carmen Medina, autora de “Rebels at Work” (Rebeldes no trabalho), fornece algumas maneiras de definir “adjacente”:
- Buscar ideias que estejam “a uma distância adjacente” das principais áreas do negócio, que possam ser inseridas na estrutura de valores de uma organização, ou buscar experimentos que conversam com algo com que os líderes se importam.
- Prever quanto transtorno uma nova ideia causará e quão fácil/difícil será realizá-la. A alta disrupção pode ser uma barreira, seja devido aos níveis de tolerância ou a todas as coisas adicionais que precisam apoiar a mudança, como orçamento, treinamento, novos processos ou novos padrões. A adjacência está mais relacionada a baixos níveis de disrupção.
Além disso, acrescentamos:
- A realização de experimentos que lhe dará insights sobre clientes que você não atende atualmente, como uma forma de “mergulhar de cabeça” sem um grande compromisso. Qualquer insight que ajude na convivência e na segmentação do cliente vale o tempo e o esforço empenhados.
- Analisar as indústrias que estejam acima ou abaixo em relação ao seu ponto ideal para ver o que eles estão fazendo, com o que se preocupam e quem são seus clientes.
- Trazer ideias de segmentos que não sejam a sua atividade principal. Além disso, é uma ótima desculpa para promover o trabalho em equipe multifuncional.
O que é ótimo em relação às adjacências é que as barreiras para aplicá-las são baixas, e você provavelmente será um aventureiro bem sucedido ao explorar a sua área. Pequenos saltos a partir do que você já sabe ou do que é esperado para o que algo pode vir a ser é uma ótima maneira de adotar a inovação e a segurança psicológica ajuda a tornar esses saltos possíveis.
