Como as empresas enfrentam uma pressão cada vez maior para fazer mais com menos e para serem inovadoras quando a tecnologia parece um trem desgovernado, um dos desafios que não identificaremos de imediato é “como nosso pensamento nos ajuda ou nos atrapalha?”
Há pressão para agir rapidamente e entregar coisas novas de novas maneiras. Há pressão para sermos produtivos e demonstrarmos desempenho. Há pressão para fazer isso com os recursos que temos. Quando as coisas parecem um pouco fora de controle, é uma reação natural querer nomear e controlar como agimos em relação aos desafios que surgem.
Modo de trabalho vs. modo espaçoso
Megan Reitz e John Higgins têm analisado como os líderes e os funcionários atuam e identificaram dois modos de atenção que podemos usar no trabalho:
- Modo de execução: Concentrar a atenção em tarefa(s) específica(s) para controlá-las melhor, ter maior previsibilidade dos resultados e fazer as coisas com eficiência.
- Modo espaçoso: Atenção expansiva que não é apressada, permitindo que as pessoas sejam mais receptivas a relacionamentos, interdependências e possibilidades.
Os benefícios do modo espaçoso de atenção incluem insights sobre desafios, descoberta de oportunidades, conexões/relacionamentos mais diversificados e maior envolvimento. Mas o pensamento espaçoso é regularmente suprimido nas organizações. Por quê?
Porque o ethos da cultura de trabalho dominante tem tudo a ver com produtividade e realização. Qualquer comportamento que pareça “improdutivo” no curto prazo não é valorizado. Os funcionários podem evitar o modo espaçoso porque ele pode ser interpretado como ineficiente ou como se não estivessem agindo com urgência suficiente. Alguns também disseram que sentem que precisam de permissão para sair do modo “fazer”.
Os gerentes e líderes desempenham um papel fundamental nessa dinâmica. Eles modelam os comportamentos de trabalho aceitáveis, portanto, se mantiverem um foco estreito em entregas/metas de curto prazo, suas equipes também estarão focadas nisso. Não há tempo ou espaço disponível para ir além da lista de “fazer agora”, para considerar se essas tarefas são as corretas, e não há tempo de descoberta para descobrir novas oportunidades ou se envolver em trabalho inovador.
Os líderes também superestimam o quanto estão abertos ao modo de pensar espaçoso e que é fácil para as pessoas entrarem nesse modo de pensar, mesmo que isso não seja “permitido”. Na realidade, eles subestimam a dinâmica do poder – há uma “cegueira de vantagem” em que eles não percebem que é mais difícil para as pessoas que não estão em seu nível tomar iniciativa fora dos limites implícitos que eles estabelecem.
As pessoas querem fazer um trabalho significativo, mas a ênfase esmagadora nas tarefas que os gerentes exigem pode ser um bloqueador para os tipos de conversas que os funcionários querem priorizar mais. Todos querem otimizar a produtividade, mas há uma lacuna sobre como fazer isso.
Expandir seu foco
De acordo com Ben Fogarty, o pensamento amplo é benéfico porque “amplia o espaço em torno do trabalho para que o insight tenha a chance de surgir”. Fogarty também recomenda usar o pensamento amplo para combater a pressão do tempo. Afastar-se de um problema, permitir uma consideração independente e silenciosa e participar de conversas que não tenham uma agenda fixa são maneiras de evitar decisões sob pressão.
Reitz e Higgins citaram um exemplo de modo espaçoso de um arquivista de uma instituição artística global. Diante de um ultimato para encontrar economias de custo ou reduzir o tamanho da equipe (pensamento de curto prazo), eles realizaram uma reunião de equipe para fazer uma reflexão aberta (pensamento espaçoso). A equipe percebeu que havia alguns ativos negligenciados no arquivo que se tornaram uma fonte de receita comercial muito bem-sucedida.
Parte da ampliação do espaço é proporcionar abertura para outras ideias, dando-lhes espaço para aterrissar e, em seguida, ajustar a estrutura que está sendo usada conforme apropriado. A diversidade cognitiva é uma maneira de trazer outras ideias.
Já escrevi bastante sobre por que e como a diversidade é tão importante para a tomada de decisões, a inovação e o desempenho. Quando os gerentes e líderes dão um passo atrás e abrem espaço para o pensamento amplo, eles também estão abrindo espaço para diversos pontos de vista.
Essa abordagem, aliada à segurança psicológica, muitas vezes pode levar a discussões mais significativas e, por fim, a uma dinâmica de equipe mais engajada e produtiva.
Diversas experiências vividas também podem afetar a forma como o pensamento espaçoso é considerado (ou não). Alguns exemplos de Reitz e Higgins incluem:
- Estágio da carreira/vida: As pessoas que estão no meio da carreira podem se sentir mais pressionadas a entregar e a “colocar o show na estrada”.
- Neurodiversidade: As pessoas podem precisar de diferentes níveis de permissão explícita para sair ou precisam de orientações sobre as expectativas.
- Dinâmica de poder: pessoas com alto poder definem o “espaço” permitido em maior ou menor grau, dependendo da cultura (tanto da cultura vivida quanto da cultura do trabalho).
Os elementos que permitem um pensamento amplo
Aqui estão algumas ideias de como incentivar/mover o senhor a pensar com mais amplitude:
- Criar segurança psicológica. O senhor precisa de um espaço seguro para um diálogo aberto. Nesse caso, o senhor também precisa que as pessoas se sintam à vontade para pensar sobre um problema sem grandes pressões de tempo para chegar a uma solução.
- Incentivar a inclusão. Os facilitadores devem buscar ativamente a contribuição de todos os membros da equipe para explorar suas diversas perspectivas e, por fim, obter melhores resultados. As discussões inclusivas devem ser um padrão operacional.
- Envolver-se em uma escuta ativa. Esteja no momento. Ouça o que está sendo dito em vez de formular sua opinião ou resposta em sua cabeça. Fique atento também ao que não está sendo dito – pense no contexto, nas motivações e busque a clareza. Reflita sobre o que o senhor ouviu para validar diferentes contribuições para a conversa.
- Concentre-se em ideias em vez de tarefas. Operacionalmente, precisamos falar sobre tarefas, mas se esse for o único foco, talvez não ocorram conversas mais amplas e entre departamentos. Por exemplo, se uma equipe sênior iniciar todas as reuniões com foco nos resultados trimestrais, é possível que nunca cheguem a um pensamento mais estratégico. Experimente uma pergunta de abertura diferente para desencadear discussões mais amplas: “O que não deu certo nas últimas semanas e o que podemos aprender com isso?”
- Adicione alguma novidade. Se a sua equipe se reúne da mesma forma ou no mesmo lugar e segue a mesma pauta, ao mesmo tempo, seu cérebro meio que se desliga (ele gosta de conservar a energia mental). Pode ser de grande valia planejar uma reunião ocasional para tratar de algo diferente de tarefas e atualizações. Use alguns estímulos para mudar o modo de pensar: “E se removêssemos essa dependência – o que aconteceria?” ou “Quais são os recursos de que precisamos nesta equipe para atingir nossas metas de 3 a 5 anos?” Altere também os outros fatores, incorporando visitas ao local do cliente, reuniões externas ou fora do local de trabalho, se possível, convidando outras pessoas (proporciona perspectivas diversas) e assim por diante.
- Valorize e recompense o pensamento espaçoso. Permitir e incentivar perguntas que forcem as pessoas a pensar mais/diferentemente/alternativamente como parte do processo de tomada de decisão. Fale explicitamente sobre como discussões mais amplas mudaram o curso do processo e destaque os benefícios.
O pensamento amplo como capacidade de liderança na era da IA
Se a IA vai ou já está lidando com grande parte do nosso trabalho “produtivo”, como tarefas, gerenciador de processos, automações ou acompanhamento de projetos, então quais são os recursos de liderança com os quais devemos nos preocupar? Não será a supervisão de tarefas/status.
Em vez disso, precisaremos de equipes com líderes que cultivem sabedoria, julgamento e confiança para si mesmos e para os membros de suas equipes. E, para isso, precisamos abrir espaço para o pensamento amplo. Se o senhor for um gerente de nível médio, essa mudança é especialmente importante à medida que o gerenciamento operacional se desloca “para baixo da organização”, pois os colaboradores farão muito mais por meio da IA.
