Plusieurs facteurs ont un impact sur la capacité d’une équipe ou d’une entreprise à être plus innovante. L’un d’entre eux est le degré de diversité du groupe de personnes présentes autour de la table.
Il existe plusieurs façons de caractériser la diversité dans le domaine de l’innovation, bien qu’elle se résume à des groupes de personnes ayant des expériences et des points de vue différents, ce qui permet d’élargir l’éventail des informations et des idées disponibles.
Mélangez les services
Des personnes issues de différents services auront une vision différente d’un client, d’un problème, d’une hypothèse ou d’une opportunité.
Les laboratoires Bell en sont un exemple célèbre. Il s’agit de l’une des organisations de R&D les plus innovantes et les plus productives du20e siècle. Elle a été délibérément organisée pour rassembler des scientifiques, des ingénieurs et des inventeurs possédant des connaissances très diverses dans leur domaine. Ils étaient proches les uns des autres sur le plan géographique, mais ils ont également veillé à multiplier les possibilités de « connexions fortuites ».
Dans une entreprise de logiciels, les interactions et les collaborations entre départements sont l’équivalent de la R&D interdisciplinaire telle qu’elle existait dans les laboratoires.
Mélangez les types de personnalité
Les équipes composées de personnes similaires sont vulnérables aux déficits liés à la pensée de groupe. Les équipes innovantes ont besoin de penseurs à grande échelle, de penseurs analytiques, de dépanneurs, de créatifs, de perturbateurs et de synthétiseurs – travaillant dans le respect mutuel et avec des objectifs communs.
Selon Tom Kelley d’IDEO, voici quelques-uns des types de personnalité que vous recherchez :
- Happy Go Lucky : Une personne qui s’assure que l’équipe s’amuse pendant qu’elle travaille. Elle est souvent l’instigatrice clé d’une session d’idéation, car elle apporte une touche ludique à la discussion.
- Créateur visionnaire : Une personne qui voit au-delà de la situation actuelle. Elle se battra pour les idéaux créatifs qui sous-tendent une idée ou une solution suggérée.
- Pragmatique : Il s’agit d’une personne qui fait le point sur la réalité. Elle sait identifier les hypothèses risquées et insistera pour que des expériences soient menées et que des données soient recueillies avant qu’une initiative n’aille de l’avant.
- Analytique : Une personne très capable de formuler des idées ou des solutions en termes financiers, en termes opérationnels ou dans un système ordonné ou des éléments connexes. Elle apporte des données et une logique de système pour équilibrer les idées novatrices non linéaires.
- Obtenir des résultats : Une personne qui excelle à faire avancer les choses et à dépasser la paralysie de l’analyse pour faire avancer les choses. Elle poussera l’équipe à essayer des choses, à construire des MVP, à expérimenter, à itérer – ce qui permettra de progresser tout en déterminant les meilleures étapes suivantes.
- Perfectionniste : Une personne qui a le souci du détail et qui s’assure que les objectifs de qualité et de valeur font partie de la discussion. Elle excelle dans l’examen des propositions et la vérification des hypothèses.
- Consensus : Une personne qui aide l’équipe à collaborer et à résoudre les points de discussion litigieux. Elle aide les équipes diverses à progresser positivement en tant qu’équipe.
- Soutien : Une personne qui fait en sorte que les autres se sentent à l’aise et en sécurité en leur laissant la possibilité de partager des idées et des opinions qui ne sont pas encore totalement formées. Elle veille à ce que l’équipe puisse échouer rapidement et faire des erreurs.
Mélangez les cultures et les contextes
Cela est dû, comme le fait remarquer Sujin Jang, à « l’ampleur des informations, des idées et des perspectives » auxquelles vous pouvez accéder. Cependant, les performances peuvent être affectées négativement si personne ne sait comment gérer et repérer les situations dans lesquelles « des normes conflictuelles et des hypothèses différentes entre les membres » sont laissées à l’abandon.
Les recherches de Mme Jang montrent que cette capacité à faciliter les interactions entre les parties, qu’elle appelle le courtage culturel, est un ingrédient clé qui permet aux équipes et aux entreprises de profiter des avantages de la diversité culturelle tout en évitant les écueils.
En général, les courtiers culturels sont des membres de l’équipe qui ont plus d’expérience multiculturelle que les autres, relativement parlant. Ils peuvent faire le lien entre différentes perspectives. Leur expérience peut être celle d’un initié culturel, lorsqu’ils ont des expériences qui correspondent directement aux cultures qu’ils rapprochent, ou celle d’un étranger culturel, lorsqu’ils ont des expériences dans de multiples cultures, mais pas celles qui sont directement représentées dans une équipe particulière.
La façon dont ils rapprochent les points de vue et les idées au sein d’un groupe culturellement diversifié est différente :
- Les initiés culturels excellent dans l’intégration d’informations et d’idées grâce à leur double+ connaissance. Ils proposent souvent des idées qui combinent des éléments des deux cultures.
- Les personnes extérieures à la culture apportent leur contribution en tant que tierce partie neutre qui peut faire émerger les idées et les perspectives de tous les membres de l’équipe.
Les deux types de courtage culturel ont stimulé la créativité au niveau de l’équipe.
Les courtiers culturels ne peuvent pas être assignés ou désignés – certaines personnes seront intrinsèquement douées pour cela, et il doit y avoir un niveau élevé de sécurité psychologique pour que chacun se sente capable de participer. Les équipes qui « considèrent la diversité comme une ressource et une source d’apprentissage » facilitent le travail des courtiers culturels.
Vous pouvez également élargir l’idée de « culture ». L’idée des courtiers s’applique également à tous les départements, à tous les milieux et à tous les types de personnalité. Les personnes qui sont de bons « traducteurs » apportent une grande valeur ajoutée aux projets sur lesquels elles travaillent.
Mélangez les zones
Une autre façon d’envisager l’innovation et la résolution de problèmes consiste à utiliser des zones. Basée sur les recherches de W. Ross Ashby dans les années 1960, la loi de la variété nécessaire stipule que « seule la variété peut détruire la variété » – ce qui signifie que les équipes confrontées à des défis multidimensionnels doivent être aussi multidimensionnelles que les défis. Des défis différents exigent des combinaisons de zones et de caractéristiques différentes.
Zones et caractéristiques
Le mot « nécessaire » est un mot clé dans cette approche. Vous pouvez obtenir la variété requise avec un petit nombre de sélections efficaces au sein d’une équipe. Une seule personne peut couvrir plusieurs zones et caractéristiques. Les zones sont également compatibles avec les types de personnalité mentionnés ci-dessus.
Mélangez les opportunités
Les entreprises qui se sont concentrées sur la diversité finissent souvent par mettre l’accent sur le recrutement, mais les nouveaux employés sont souvent laissés à eux-mêmes une fois qu’ils sont entrés dans l’entreprise pour naviguer dans les possibilités qui s’offrent à eux. Et si les postes de direction et les opportunités continuent d’être attribués à un groupe prédominant, les autres n’auront que des options limitées pour progresser.
L’introduction de programmes de connaissance et de formation qui visent explicitement à aider les employés à progresser dans leur carrière peut contribuer à l’approche « ascendante », en particulier si certains contenus sont adaptés à des bloqueurs systémiques spécifiques.
Remplir les postes prioritaires avec la diversité des personnes compétentes dont vous disposez déjà exige une certaine discipline dans les programmes de gestion des talents. Les entreprises devraient commencer par établir une cartographie des talents afin de savoir où ils se trouvent et d’identifier les réservoirs de talents sous-exploités.
Lorsque vous savez quelles sont les compétences des employés, indépendamment de leur rôle ou de leur origine/démographie, vous pouvez utiliser cette connaissance pour offrir des parcours d’apprentissage et de promotion spécifiques qui sont plus égalitaires et, en fin de compte, meilleurs pour l’organisation. Qui ne souhaite pas que les gens puissent donner le meilleur d’eux-mêmes et apporter le meilleur d’eux-mêmes ? Si vous voulez former des équipes innovantes capables de relever des défis difficiles, mélangez les choses.
