Cinq idées clés de Mike Dufton, PDG de Volaris Group
Mike Dufton, PDG de Volaris Group, a parlé de notre approche nuancée de l’acquisition de logiciels dans un épisode d’avril 2024 du podcast In the Trenches. Cette série de podcasts est animée par Steve Divitkos, fondateur de Mineola Search Partners et investisseur dans des fonds de recherche. Au cours de ce podcast de 78 minutes, Steve Divitkos se penche sur les plans d’action de Constellation Software et de Volaris pour l’acquisition et la croissance d’entreprises de logiciels. Ce podcast n’intéresse pas seulement les professionnels des fusions et acquisitions. Il est également intéressant pour les chefs d’entreprise qui souhaitent en savoir plus sur ce que Volaris recherche lorsqu’elle investit dans des sociétés de logiciels et qu’elle les renforce. Mike Dufton aborde des thèmes tels que les raisons pour lesquelles nous croyons aux logiciels destinés aux marchés verticaux et pourquoi la meilleure façon d’exploiter une entreprise est de fournir un service de grande valeur aux clients. Voici cinq points à retenir pour les propriétaires d’entreprise qui envisagent de vendre leur entreprise.
1. La dette technique n’est pas une cause de rupture, mais elle fait partie de la conversation sur les fusions et acquisitions
De nombreux éditeurs de logiciels parvenus à maturité accumulent une dette technique au fil du temps, en particulier s’ils gèrent des produits anciens. La dette technique résulte du fait que les équipes de développement logiciel donnent la priorité à la livraison d’une fonctionnalité ou d’un projet qu’elles devront gérer par la suite. En d’autres termes, elle survient lorsqu’une entreprise privilégie la rapidité au détriment de la perfection du codage. En tant qu’acquéreur expérimenté de plus de 200 sociétés de logiciels, Volaris comprend que la dette technique peut être inévitable. Dans un paysage technologique en constante évolution, la plupart des propriétaires de produits logiciels peuvent s’attendre à des changements de préférences en matière de langages de programmation et de structures de données sous-jacentes. Cependant, la dette technique peut poser des problèmes aux équipes de R&D si elle n’est pas gérée au fil du temps. Au cours d’un processus de fusion et d’acquisition, les propriétaires d’entreprises peuvent être invités à décrire l’impact de la dette technique sur leur produit logiciel. Un acquéreur de Volaris pourrait poser des questions telles que :
- Dans quelle mesure l’application est-elle câblée ?
- Quelle est sa flexibilité pour l’avenir ?
- Peut-elle s’adapter à un marché en mutation qui voit de nouveaux entrants le rejoindre fréquemment ?
Au cours d’un processus de fusion-acquisition chez Volaris, nous faisons généralement appel à des experts en produits pour examiner les applications que l’entreprise vend actuellement. Les vendeurs peuvent également s’attendre à aider un acquéreur potentiel à comprendre dans quelle mesure la dette technique peut affecter les taux d’acquisition des clients.
La dette technique est quelque chose qui se traite sur des années, pas sur des mois. En tant qu’investisseur à long terme, vous partez donc du principe qu’il y aura toujours une dette technique et qu’elle fait partie de la solution qui doit être résolue.
2. L’évaluation des entreprises en vue d’une acquisition peut aller au-delà de la rentabilité
Il peut être surprenant pour un vendeur d’entreprise d’apprendre que la rentabilité n’est pas l’indicateur le plus important pris en compte par Volaris lors de l’acquisition d’une entreprise. Les trois paramètres clés qui peuvent être les plus importants sont les suivants :
- Niveau d’attrition
- Niveau de croissance au sein de l’entreprise et compréhension des facteurs de croissance
- Taille de l’entreprise en termes de revenus
La compréhension de ces paramètres peut nous aider à déterminer comment assurer la rentabilité de l’entreprise à long terme. Il est important pour Volaris d’envisager la croissance à long terme, car nous nous engageons pour toujours dans les entreprises que nous acquérons et nous ne vendons jamais les sociétés que nous avons acquises.
[En tant qu’investisseur qui conserve ses entreprises à vie] En conséquence, nous allons nous demander si nous voyons un chemin vers une croissance durable de l’entreprise »
« Si la rentabilité n’est pas au niveau qu’elle devrait être, vous pouvez certainement l’atteindre sur une période de temps », explique Mike Dufton. « Il s’agit d’une variable gérable à long terme pour une entreprise.
3. Nous valorisons la croissance prévisible dans n’importe quel environnement d’investissement.
La conversation porte sur l’évolution de la croissance des entreprises dans un contexte de taux d’intérêt plus élevés et d’emprunts plus coûteux pour les entreprises. « Depuis quelques années, l’endettement de nombreuses entreprises est incroyablement faible », explique Mike Dufton. « Beaucoup d’entreprises n’auraient pas hésité à s’endetter de manière significative. En conséquence, l’environnement actuel a modifié la manière dont les sociétés de capital-risque et de capital-investissement prennent leurs décisions d’investissement. L’offre de capitaux étant plus limitée, une entreprise qui se développe à un rythme régulier, mais pas à un niveau stratosphérique, peut sembler banale à certains bailleurs de fonds de capital-risque ou de capital-investissement. Toutefois, Volaris n’a pas la même perspective que ces types d’acquéreurs.
Nous constatons que nous sommes souvent un lieu d’accueil idéal pour les entreprises qui n’ont pas répondu aux attentes d’une société de capital-risque ou d’une société de capital-investissement, et ce pour de nombreuses raisons.
« Nous accordons une grande importance à la prévisibilité de la croissance », ajoute Mike Dufton. « Si l’entreprise était sur une trajectoire de croissance rapide à un moment donné et qu’elle ne croît plus à cette vitesse, je dirais que nous nous en sortons souvent très bien dans ces situations, parce que nous sommes plus patients et que nous ne cherchons pas à sortir de l’entreprise. »
4. Réfléchir à la manière de transférer les connaissances lors de la vente d’une entreprise
Les vendeurs d’entreprises peuvent jouer un rôle en aidant les acquéreurs à gérer les transitions de leadership ou d’autres transitions liées au personnel clé. Volaris étant un acquéreur fréquent d’entreprises, nous sommes bien équipés pour développer des stratégies en partenariat avec les propriétaires d’entreprises, tant pour la transition des connaissances que pour celle des dirigeants. Si un propriétaire d’entreprise est très impliqué dans les opérations quotidiennes mais décide de ne pas rester dans l’entreprise à long terme, un acquéreur voudra généralement comprendre comment gérer toute transition de connaissances nécessaire pour préserver la valeur et l’héritage de l’entreprise. « La transition des connaissances est une tâche très facile à gérer », affirme MikeDufton. « Nous pouvons apprendre à d’autres personnes intelligentes et compétentes de l’entreprise comment gérer cette entreprise pendant un certain temps. Volaris s’associe souvent à la direction existante pour créer des plans de succession et identifier la prochaine génération de dirigeants au sein des entreprises. Mike Dufton ajoute que les dirigeants qui excellent généralement chez Volaris sont ceux qui sont curieux et ouverts à l’apprentissage.
Les personnes qui réussissent dans notre monde s’appuient sur des données, veulent apprendre et sont convaincues qu’elles doivent s’entourer de personnes talentueuses qui n’essaient pas d’être la personne qui a toutes les réponses.
5. Le centrage sur le client est essentiel après une acquisition
Après l’acquisition d’une entreprise par Volaris, l’un des principaux domaines d’intervention consiste à déterminer comment ajouter de la valeur à long terme pour les clients existants. « Il s’agit de comprendre où se situe le problème dans les relations avec les clients existants, puis de trouver la solution », explique MikeDufton. Il peut s’agir d’examiner de plus près comment créer des expériences exceptionnelles pour chaque client, ce qui peut signifier investir davantage dans le service à la clientèle, la gestion des comptes ou les tests de développement de logiciels – ou tout autre élément auquel les clients accordent le plus d’importance. La stratégie de gestion des produits est un autre domaine d’amélioration courant. Il peut s’agir d’être discipliné en construisant des solutions qui reflètent la majorité de vos clients, au lieu de se limiter à ceux qui demandent le plus d’attention ou avec lesquels il est le plus agréable de travailler. « Être discipliné dans le domaine de la gestion des produits est un travail difficile qui prend du temps », ajoute-t-il. On en revient toujours à la question suivante : « Comprenez-vous où viennent vos clients ? Comprenez-vous d’où viennent vos clients ? Et parlez-vous à une base représentative de vos clients ? » Pour en savoir plus, écoutez l’intégralité du podcast.
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