Pour devenir un meilleur dirigeant, il faut non seulement acquérir des connaissances approfondies et un sens aigu des opérations, mais aussi affiner ses capacités à comprendre et à gérer les personnes, et apprendre à envisager l’entreprise de manière plus stratégique. Becky Kelderhouse-Stout a pu affiner toutes ces capacités au cours de sa carrière dynamique au sein du réseau Volaris. Embauchée en tant que chef de produit chez Northpointe moins de six mois après l’acquisition de la société par Volaris en 2011, Becky Kelderhouse-Stout a eu un aperçu direct de la manière dont les nouvelles entreprises s’intègrent dans l’écosystème de Volaris. Après avoir assumé d’autres rôles de gestionnaire de projet à temps partiel pour des comptes clients et des projets de mise en œuvre, son poste a évolué vers un rôle complet de services professionnels, puis de directrice des opérations de Northpointe et enfin de directrice générale.
Souvent, l’obtention d’un poste de direction dans une entreprise signifie qu’il n’y a pas d’autre endroit où aller lorsque vous cherchez votre prochaine opportunité de développement, mais l’appartenance au réseau plus large Volaris Group a permis à Becky Kelderhouse-Stout d’apporter son expérience aux entreprises Volaris nouvellement acquises en tant que responsable de l’intégration et de la croissance de l’activité. En 2024, elle a assumé non pas un, mais deux nouveaux rôles : elle a assuré l’intérim du directeur général d’Intellicene, propriété de Volaris, et a relevé un nouveau défi en tant que directrice de groupe. Becky Kelderhouse-Stout s’est entretenue avec Acquired Knowledge sur les compétences essentielles pour aider les chefs d’entreprise à accélérer la croissance de leur société et sur la manière dont son expérience en tant que directrice générale l’aide à comprendre les défis auxquels sont confrontés ceux qui occupent actuellement cette fonction.
Félicitations pour votre nouveau poste. Pouvez-vous nous dire quelles sont vos principales responsabilités dans votre nouveau rôle de cheffe de groupe au sein de Volaris Group ?
Je vous remercie. Le chemin parcouru depuis janvier 2024 est intéressant. Je supervise trois activités de Volaris. En outre, je dirige directement l’une d’entre elles en tant que directrice générale par intérim. Actuellement, mon rôle est fortement axé sur les opérations. Environ 10 % de mon temps est consacré aux activités de fusion et d’acquisition, ce qui implique l’examen des propositions de développement commercial et l’évaluation des offres de produits dans le secteur de la sécurité. Bien que mes responsabilités soient quelque peu divisées, l’aspect opérationnel est prédominant en raison de mon double rôle de directrice de groupe et de directrice générale par intérim. Il se passe donc beaucoup de choses !
Cela semble passionnant. Comment s’est déroulée votre intégration et votre transition dans ce rôle, et quels sont les défis ou les opportunités que vous avez rencontrés ?
La transition vers le poste de chef de groupe s’est très bien passée. Mes responsabilités quotidiennes n’ont pas changé de manière significative, puisqu’il y a un chevauchement important entre mon rôle précédent en tant que responsable de l’intégration et de la croissance des entreprises et mon rôle actuel. Heureusement, je connaissais déjà les entreprises et leurs défis, car j’ai travaillé en étroite collaboration avec elles pendant environ un an et demi. Cette familiarité a permis une transition en douceur et une adaptation naturelle, ce qui, je pense, était l’objectif recherché. Concernant les défis et les opportunités, j’ai trouvé que le rôle de directrice de l’intégration me poussait à influencer sans autorité directe. À ce titre, j’ai travaillé aux côtés des directeurs généraux des sociétés appartenant à Volaris, en préconisant les meilleures pratiques et en facilitant leur adoption. Aujourd’hui, en tant que directrice de groupe supervisant trois entreprises de Volaris, j’ai davantage d’occasions de guider directement les processus d’entreprise lorsque c’est nécessaire. En tirant parti de l’autorité qui accompagne ce rôle, je peux mettre en œuvre les meilleures pratiques et conduire les changements de manière plus efficace.
En tant que cheffe de groupe, quelles sont les qualités de leadership que vous considérez comme les plus importantes et comment les intégrez-vous dans votre style de management quotidien ?
Au niveau de l’entreprise individuelle, l’objectif est plus étroit, mais au niveau du groupe, la perspective doit être beaucoup plus large. Cela nécessite un ensemble diversifié de qualités de leadership pour répondre aux besoins variés de la fonction. Une communication efficace est primordiale. Je dois garantir une collaboration ouverte et être accessible à tout dirigeant, qu’il s’agisse d’un directeur général ou des membres de son équipe, lorsqu’ils se penchent sur nos meilleures pratiques.
L’empathie et la réflexion stratégique sont également cruciales.
L’empathie est essentielle parce que la gestion des personnes peut être difficile et qu’il est vital de comprendre leurs points de vue. La réflexion stratégique est tout aussi importante, car les décisions doivent être prises rapidement et se fonder à la fois sur la situation actuelle et sur l’analyse des données. Il ne s’agit pas seulement de prendre une décision rapide, mais aussi de faire preuve d’esprit critique. Cette approche est cruciale pour le succès de nos entreprises.
Quels sont les éléments les plus importants à prendre en compte pour assurer la croissance durable d’une entreprise de logiciels ?
D’après mon expérience, la croissance durable d’une entreprise de logiciels dépend de deux facteurs essentiels.
- Tout d’abord, il est essentiel de tirer parti des actifs existants. Ayant géré deux entreprises avant de passer au niveau du groupe, j’ai vu de mes propres yeux ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas au cours des 13 années que j’ai passées chez Volaris. Bon nombre des entreprises que nous acquérons ont besoin d’être modifiées, souvent parce que leurs produits sont des produits anciens. Mais si nous n’exploitons pas efficacement nos actifs existants, nous risquons de tomber dans le piège de construire quelque chose de nouveau et d’essayer de concurrencer l’ensemble du marché, ce qui est extrêmement difficile dans le domaine du développement de logiciels. Il est donc essentiel de maximiser la valeur de ce que nous possédons déjà.
- Deuxièmement, notre personnel est essentiel pour une croissance durable. Il est important de prendre soin de nos employés, car ils possèdent une expertise dans leur domaine et des connaissances approfondies qui ne peuvent pas être facilement remplacées. L’idée que « tout le monde est remplaçable » est dangereuse, surtout dans l’industrie du logiciel. Pour une croissance durable, il est impératif d’avoir des personnes talentueuses qui aiment ce qu’elles font et sont motivées pour travailler pour leur entreprise.
Ces deux facteurs – l’exploitation des actifs et le développement de nos collaborateurs – sont essentiels pour assurer notre réussite à long terme.
Quelles sont les stratégies de développement personnel et professionnel que vous avez trouvées les plus efficaces tout au long de votre carrière ?
J’ai toujours eu des mentors et je crois vraiment à leur importance. Les relations et les liens avec les autres m’apportent beaucoup. Apprendre comment d’autres ont relevé des défis et saisi des opportunités, ou obtenir un nouveau point de vue sur une situation, a été pour moi un facteur de transformation. Ces relations avec des mentors m’ont aidé à mieux me comprendre, en m’apportant souvent une réflexion convaincante qui a joué un rôle déterminant dans l’évolution de ma carrière. J’ai également suivi quelques cours, qui m’ont permis d’acquérir des connaissances théoriques. Cependant, je trouve que les idées pratiques des mentors ont plus d’impact, car les connaissances théoriques peuvent parfois être unidimensionnelles. L’expérience de mentorat au sein de Volaris a été particulièrement précieuse.
Deux de mes principaux mentors faisaient partie de Volaris Group, ce qui souligne la force de notre écosystème de réseau.
Lorsque j’ai rejoint Volaris, j’étais une contributrice individuelle et, au fil du temps, j’ai progressé de manière significative, en partie grâce à l’expertise et aux conseils qui m’ont été prodigués. En outre, j’ai participé au programme VEGA (Volaris Executive Growth Academy) à l’automne dernier, qui était excellent. C’était un moyen fantastique de rencontrer des dirigeants d’autres portefeuilles. Nous avons été organisés en groupes de conseil consultatif personnel, ce qui a facilité la collaboration et la connexion, renforçant ainsi le précieux réseau que nous avons construit.
Quels conseils donneriez-vous à quelqu’un qui aspire à occuper un poste de direction au sein de Volaris Group ?
Mon principal conseil est d’exercer autant de fonctions différentes que possible. Cette approche m’a transformé et m’a apporté une valeur et des connaissances immenses. J’ai commencé ma carrière en tant que programmeuse, ce qui était fascinant en raison de la résolution de problèmes qu’implique le codage. Cependant, la nature solitaire de ce travail ne me convenait pas. Lorsque j’ai eu l’occasion de passer à la gestion de projet, je l’ai saisie, et cette voie m’a finalement conduite à la gestion des services et des produits. Cette expérience variée m’a permis d’acquérir une perspective globale et une compréhension approfondie des différents aspects de notre activité. N’ayez pas peur d’essayer différentes fonctions au cours de votre carrière. Les gens se retiennent souvent, mais l’exploration de diverses fonctions peut vous permettre d’acquérir des compétences et des connaissances variées. Si quelqu’un m’avait dit il y a cinq, six ou sept ans que j’occuperais ce poste, j’aurais été sceptique. Cependant, l’acquisition de compétences professionnelles différentes et de perspectives sur le fonctionnement de nos entreprises est essentielle pour évoluer et réussir dans une fonction d’encadrement.
Quelles sont les tendances actuelles dans le monde du logiciel que vous trouvez les plus excitantes ou les plus préoccupantes, et comment Volaris Group se positionne-t-il pour capitaliser sur ces tendances ou les atténuer ?
L’une des tendances les plus passionnantes est le progrès rapide de l’IA et de la technologie. La vitesse à laquelle les choses sont accomplies aujourd’hui, grâce à la collaboration open-source et au travail d’équipe à l’échelle mondiale, est remarquable. C’était un défi important lorsque j’ai commencé ma carrière il y a 26 ans, mais aujourd’hui, il est exaltant de voir à quelle vitesse les choses évoluent et les possibilités infinies que l’IA apporte. Pour Volaris, l’adoption de l’IA pourrait signifier une entrée plus facile dans de nouvelles activités et de nombreuses opportunités du point de vue des fusions et acquisitions. La prolifération de startups, prometteuses ou non, présente également un potentiel de croissance et d’expansion. Il sera intéressant de voir si Volaris capitalisera différemment sur cette tendance – peut-être en se concentrant davantage sur la croissance des connaissances et les méthodes d’enseignement innovantes et en s’alignant sur l’accent que nous mettons sur l’apprentissage et le développement. En ce qui concerne l’aspect plus préoccupant de la tendance à l’IA, je pense que les compétences en matière de pensée critique sont plus importantes que jamais dans un environnement de travail rapide où nous avons de plus en plus accès à des solutions rapides comme ChatGPT. En tant que cheffe de groupe, mon rôle est d’élaborer des stratégies et de positionner mes entreprises pour qu’elles réussissent, ce qui, à mon avis, nécessite de consacrer du temps à une réflexion approfondie et à une analyse critique. En tant que dirigeants, notre capacité à prendre des décisions réfléchies et informées signifie que nous devons nous assurer que nous ne perdons pas notre capacité de réflexion critique au milieu du rythme rapide des avancées technologiques.
En savoir plus sur les carrières chez Volaris
- De l’écriture du code à la prise de décision : Le parcours professionnel de Brendan Flood, PDG de DRAMS
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