Si vous êtes un dirigeant d’entreprise chevronné et que vous avez réalisé plus de vos aspirations professionnelles que vous n’auriez pu l’imaginer, vous vous posez peut-être la question suivante : « Quelle est ma prochaine étape ? » Pour Mohan Naraine, la réponse était de passer à un nouveau rôle gratifiant chez Volaris – un rôle où il pourrait mettre à profit son vaste éventail d’expériences pour encadrer, inspirer et former une nouvelle génération de chefs d’entreprise. Au cours de ses trois décennies de carrière, Mohan Naraine a travaillé pour des entreprises de premier plan dans le domaine de la technologie automobile mondiale, notamment ADP, CDK Global, Reynolds et Reynolds, et Cox Automotive. Au cours de cette période, il a tout fait, de la création et de l’expansion d’une entreprise à la participation au processus de fusion et d’acquisition, en passant par la direction d’entreprises en tant que directeur général et chef de la direction. Lorsqu’il a décidé de rejoindre Volaris en tant que chef de groupe, il a trouvé attrayant de pouvoir partager ses connaissances dans un environnement collaboratif où il pourrait créer des avantages significatifs pour d’autres chefs d’entreprise. Il a également été attiré par l’environnement d’apprentissage favorisé par l’écosystème de Volaris, qui rassemble des dirigeants d’entreprises de logiciels partageant les mêmes idées afin de partager ouvertement les leçons et les défis.
Mohan Naraine apporte trois décennies d’expérience dans l’industrie à son travail en tant que chef de groupe.
Chez Volaris, les chefs de groupe supervisent un groupe d’entreprises et ont généralement des années d’expérience opérationnelle derrière eux, ce qui les rend parfaitement aptes à guider les dirigeants des entreprises qu’ils supervisent. « Pour moi, je suis un consultant en gestion pour les PDG », explique Naraine, qui supervisera quatre entreprises à partir de septembre 2024. « Les PDG me rendent compte et je les aide à gérer leurs entreprises. Il s’est entretenu avec le magazine Acquired Knowledge de l’importance de développer la confiance dans une relation de coaching, de son travail de mentor auprès des chefs d’entreprise et des tendances qu’il observe dans l’industrie automobile.
En tant que chef de groupe chez Volaris, vous vous considérez comme un consultant et un coach pour les PDG. Quels sont les problèmes pour lesquels les PDG du secteur des logiciels vous demandent de l’aide ?
Les PDG de sociétés de logiciels ont tendance à être des entrepreneurs par nature. Ce sont des inventeurs qui ont créé une entreprise à partir d’une merveilleuse idée, et ils ont tendance à passer la majeure partie de leur temps à concrétiser ces idées en construisant, en vendant et en livrant des produits à leurs clients. Nous voulons travailler avec des personnes capables de cultiver ce type d’idées et d’insuffler un esprit intrapreneurial au sein de Volaris. Mais souvent, ces types de dirigeants peuvent être tellement concentrés sur la technologie qu’ils ne donnent pas la priorité à l’aspect humain de l’entreprise. Dans mon rôle, je les aide à élaborer des stratégies sur la manière de développer et de faire évoluer leur personnel, ainsi que sur la manière dont ils s’occupent de leurs clients.
Je dis toujours : « Si vous avez un excellent produit, mais que vous n’avez personne pour travailler dessus et que vous n’avez pas de clients pour l’acheter, vous n’avez pas d’entreprise ».
Quels sont vos antécédents et votre expérience dans l’industrie que vous apportez à votre travail en tant que « coach de PDG » ?
J’ai 30 ans d’expérience dans l’industrie du logiciel automobile. J’ai commencé comme développeur de logiciels, puis j’ai évolué vers un rôle de gestion de produits chez Reynolds et Reynolds, une société qui développe et soutient des logiciels pour les détaillants automobiles. Mon travail m’a permis d’être très proche des clients, car j’ai conçu des produits qui répondaient à leurs besoins et leur apportaient de la valeur. C’est dans cette entreprise que j’ai eu ma première expérience des fusions-acquisitions, lorsque j’ai eu la chance de rejoindre une équipe chargée de l’acquisition d’une entreprise en Europe. En tant que membre de l’équipe technique, j’ai participé au processus de due diligence. Cette expérience m’a donné l’occasion de m’installer en Suisse, où j’ai dirigé le développement de produits et d’un réseau de partenaires, puis j’ai géré l’entreprise pendant plusieurs années. Ensuite, j’ai eu une autre opportunité internationale au Moyen-Orient, en travaillant pour CDK Global (qui s’appelait alors ADP Dealer Services). J’ai fait partie d’une équipe qui a racheté un partenaire opérant au Koweït, créé une entreprise et embauché plusieurs personnes à Dubaï – et nous avons connu un grand succès pendant six ans à Dubaï. Je suis ensuite retourné au Canada, où je me suis impliqué dans d’autres segments verticaux de CDK Global, y compris le segment des camions. Après avoir passé plusieurs années chez CDK Global, j’ai de nouveau été recruté, cette fois par Cox Automotive, pour m’installer en Malaisie pendant trois ans et contribuer au développement de leur marché dans la région Asie-Pacifique. Avant de rejoindre Volaris, j’ai également dirigé une entreprise hongroise de logiciels qui a construit et fourni un système de planification des ressources de l’entreprise (ERP) pour les concessionnaires d’équipements lourds dans le monde entier. J’ai eu la chance de pouvoir passer du temps avec de gros clients en Europe, en Australie, en Afrique et en Amérique du Nord. Ces clients représentaient plusieurs marques telles que Caterpillar, John Deere, Volvo et d’autres. Pendant cette période, je me suis réinstallé en Amérique du Nord et j’ai établi des relations avec de grands concessionnaires, Microsoft et des partenaires.
Qu’est-ce qui vous a attiré dans le fait de travailler chez Volaris ?
J’ai été recruté par Volaris spécifiquement pour faire partie du portefeuille automobile en expansion. J’avais déjà travaillé avec l’équipe dirigeante par le passé, je leur faisais donc confiance et je connaissais très bien la façon dont le portefeuille automobile de Volaris gère ses activités. Mon expérience dans le secteur offre un avantage stratégique à l’équipe. Comme j’ai été un chef d’entreprise avec une expérience mondiale, ce bagage m’aide à guider et à aligner les entreprises sur les principes de Volaris. J’ai également souhaité travailler pour Volaris parce qu’en tant que grande organisation, elle dispose d’un leadership, de valeurs, de systèmes et d’une gouvernance de grande qualité. Je suis heureux de faire partie d’un portefeuille en pleine croissance au sein d’une grande entreprise publique.
Dans une relation de coaching, il est très important d’établir la confiance, car vous donnez des conseils. Comment garantir une relation solide ?
Lorsque nous achetons une entreprise et que nous devons établir la confiance, il est important pour moi de comprendre l’équipe dirigeante. J’aime également rencontrer tous les dirigeants des deux niveaux inférieurs de l’équipe de direction et passer du temps avec eux. Je m’enorgueillis d’être une personne très adaptable sur le plan culturel, ayant vécu et travaillé dans de nombreux pays et en ayant visité près de cinquante. Pour moi, instaurer la confiance signifie qu’il est important d’être flexible dans mon style, ma façon de penser et d’interagir avec les gens.
J’ai un coach personnel. Mohan est mon patron, mais j’ai l’impression que ce n’est pas le cas. Il m’a dit : « Quand vous avez un problème, nous vous accompagnons, nous sommes à vos côtés ». -Steven Kalus, ASC Automotive Solution
Outre le coaching que vous proposez, quels sont les autres exemples de ressources de développement des talents mises à la disposition des entreprises qui vous sont rattachées par Volaris ?
Nous nous penchons fréquemment sur notre personnel existant et nous nous concentrons sur la manière dont nous pouvons promouvoir de nouveaux leaders au sein de l’entreprise. La possibilité d’accéder aux plans de développement des employés a été très appréciée. Par exemple, j’ai travaillé conjointement avec les RH et le PDG d’une entreprise sur son plan de développement. Il s’agissait de répondre à des questions telles que Quel est son plan de carrière pour les six prochains mois ? Comment va-t-elle s’intégrer dans le rôle d’un PDG ? Comment pouvons-nous l’aider, par le biais d’une formation, à entamer son parcours pour devenir un grand dirigeant d’entreprise ? Notre formation au leadership commence par une évaluation à 360° de chaque dirigeant. Tous les dirigeants sont des personnes intelligentes et créatives au départ et, au fil du temps, nous développons et cultivons chaque dirigeant pour qu’il devienne meilleur qu’il ne l’était au départ.
Toutes ces parties du plan de développement des talents ont été modélisées par Volaris.
Les petites entreprises n’ont pas facilement accès aux informations que nous obtenons de la grande organisation qu’est Volaris. Volaris fait un travail remarquable en mettant en place des programmes pour les personnes. En fait, de toutes les entreprises pour lesquelles j’ai travaillé, c’est probablement celle où j’ai vu le plus d’attention portée au développement des talents et à la planification de la succession.
Quelle est la plus grande tendance perturbatrice que vous observez actuellement dans le domaine des logiciels automobiles ?
Les constructeurs automobiles ne veulent pas dépendre du modèle traditionnel de concession pour vendre des voitures. Les consommateurs veulent pouvoir acheter des voitures au moment qui leur convient, ce qui peut signifier acheter et configurer une voiture depuis leur domicile. Ils ne veulent pas entrer dans le bâtiment d’un concessionnaire, dans une salle d’exposition et être confrontés à des vendeurs, parce que cela représente une expérience qu’ils trouvent difficile. C’est pourquoi nous constatons que de plus en plus de fabricants adoptent un modèle d’agence – une tendance portée par les consommateurs et les fabricants. Nous observons cette tendance en Chine et elle commence à se manifester en Europe. Par exemple, un agent peut vendre des voitures dans un centre commercial ou dans une salle d’exposition pop-up avec trois voitures à l’intérieur d’un complexe de condominiums. Les gens peuvent entrer pour configurer leur voiture sur leur téléphone, la commander et la faire livrer à leur domicile. Par conséquent, les concessionnaires traditionnels seront contraints de modifier leur façon de faire des affaires et, à leur tour, ils nous remettront en question, ainsi que les outils que nous fournissons en tant que fournisseurs de systèmes pour concessionnaires. Ce que tout cela signifie pour les fournisseurs de logiciels, c’est que nous devons également modifier certains des outils et des offres que nous proposons à ces concessionnaires.
Y a-t-il d’autres tendances intéressantes que vous observez ?
Les services de mobilité suscitent de plus en plus d’intérêt. Par exemple, nous voyons des jeunes générations qui ne veulent pas posséder de voiture. Elles veulent plutôt commander un Uber, faire du vélo, ou peut-être pouvoir utiliser une voiture pendant trois semaines et la rendre après cette période. Ou encore, ils ne veulent utiliser une voiture que le week-end, ou conduire une voiture complètement différente de celle qu’ils utilisent actuellement dans deux mois. Cette tendance croissante remet également en question le modèle de vente au détail traditionnel des concessionnaires. J’imagine que nous verrons de plus en plus de concessionnaires commencer à offrir des services de mobilité qui permettent une plus grande flexibilité que la possession d’un véhicule. Nous assistons également à une expansion rapide des concessionnaires de véhicules à énergie nouvelle (NEV) dans le monde entier, qui vendent des véhicules électriques et en assurent l’entretien. Cette tendance a désormais un impact significatif sur les ventes de véhicules à essence traditionnels dans le monde entier. Par exemple, plus de 40 % des 30 millions de véhicules vendus en Chine sont des véhicules électriques. De nombreuses grandes marques de véhicules électriques ont fait leur apparition en Amérique du Nord et en Europe, ce qui va également remettre en question le modèle traditionnel des concessionnaires, en particulier le service après-vente et les pièces détachées, qui constituent l’élément vital de la plupart d’entre eux. Les véhicules ont moins de pièces mobiles et un moteur qui doit être réparé, par exemple. En tant que fournisseurs de systèmes pour concessionnaires, nous devrons prendre de l’avance et commencer à nous concentrer sur les nouvelles solutions et les nouveaux services innovants dont les concessionnaires et les constructeurs auront besoin à l’avenir.
Ces tendances contribuent-elles à accélérer la consolidation dans le domaine des concessions automobiles ?
Nous assistons à une consolidation, car le modèle de l’agence gagne également du terrain, ce qui entraîne une diminution du nombre de concessionnaires. Selon les données de la National Automobile Dealers Association, le nombre de concessionnaires aux États-Unis a diminué de deux tiers depuis 1950, avec un déclin constant depuis lors. La consolidation donne naissance à des groupes plus grands et plus puissants qui achètent des concessionnaires plus petits et qui deviennent de plus en plus mondiaux. Parmi ces grands groupes de concessionnaires, on peut citer
- Group 1 Automotive, qui possède des concessionnaires aux États-Unis et au Royaume-Uni.
- Penske, qui possède des entreprises au Royaume-Uni et dans le monde entier.
- Inchcape, un groupe multinational britannique qui possède des entreprises dans le monde entier
- Emil Frey, le plus grand groupe européen en pleine expansion
Si vous faites partie d’une petite entreprise locale de logiciels qui n’appartient pas à l’un de ces grands groupes, vous devez savoir que le monde évolue rapidement. Dans l’environnement actuel, il est beaucoup plus difficile d’être un petit acteur sur un petit marché.
Comment l’écosystème créé dans le portefeuille automobile de Volaris aide-t-il les entreprises à suivre l’évolution du secteur ?
L’avantage que nous avons chez Volaris est que nous possédons des entreprises qui opèrent dans différentes parties du monde, et que nous sommes exposés à la technologie et aux changements qui se produisent dans les grands groupes mondiaux. Nous pouvons ramener certaines de ces réflexions et idées au niveau des concessionnaires et des fabricants d’équipements d’origine (OEM). Le fait de regrouper tous nos fournisseurs de logiciels automobiles au sein d’un même écosystème les aide à développer leurs idées et leurs synergies. La confiance, l’intégrité et la communication directe sont là, et nous fonctionnons de manière agile. Nous sommes toujours connectés, quel que soit l’endroit où nous vivons dans le monde, et nous sommes des collègues proches qui s’amusent aussi ensemble.
