Depuis près d’une décennie, Farzana Ahmed a été la force motrice de certaines des acquisitions les plus stratégiques de Volaris Group, allant de la gestion des soins de santé et du capital humain à la technologie du marketing. En tant que directrice des fusions et acquisitions, elle apporte un mélange rare de curiosité intellectuelle, de discipline dans les transactions et d’empathie envers les fondateurs. Ces qualités l’ont aidée à guider des entreprises comme ClickDimensions, Charity Dynamics et Clarity Group dans l’écosystème de Volaris.
Ce qui a attiré Farzana dans le monde des fusions et acquisitions, ce n’est pas seulement l’excitation de la négociation. C’était la possibilité d’apprendre d’une entreprise qui surpassait tranquillement les autres dans son domaine. Depuis, elle aide les entrepreneurs à prendre l’une des décisions les plus importantes de leur vie avec clarté, patience et un profond respect pour ce qui rend chaque entreprise unique.
Dans cet entretien, Farzana réfléchit à ce qui rend l’approche buy-and-hold de Volaris si puissante, aux types de fondateurs qui l’attirent le plus, et à la dynamique distincte de travailler avec des entreprises soutenues par des fonds d’investissement privés par rapport aux entreprises dirigées par leurs fondateurs. Que vous soyez un fondateur envisageant les prochaines étapes ou un observateur du marché curieux de savoir ce qui fait une grande histoire d’acquisition, ses idées offrent un rare coup d’œil derrière le rideau.
Vous avez mené plusieurs acquisitions notables au cours des huit dernières années au sein du groupe Volaris. Qu’est-ce qui vous a d’abord attiré dans le monde des fusions et acquisitions et du développement commercial ?
J’ai toujours eu un intérêt marqué pour les transactions et j’ai vu plusieurs anciens étudiants de mon université rejoindre l’équipe chargée des fusions et acquisitions au sein de CSI. À l’époque, CSI n’était pas connue ni annoncée comme un investisseur/acquéreur dans le domaine de la technologie, et lorsque j’ai creusé un peu plus, j’ai été très impressionnée par la performance de l’action de CSI au cours de la dernière décennie par rapport à certaines des plus grandes entreprises de technologie telles qu’Apple et Amazon.
Je voulais savoir ce qu’ils faisaient si différemment et, comme beaucoup de mes prédécesseurs, j’ai rejoint l’entreprise pour en savoir plus.
Volaris est connue pour son approche unique consistant à « acheter et conserver pour toujours ». Comment expliquez-vous ce modèle aux fondateurs qui envisagent de le vendre ?
Mariage sans divorce » ou, pour le dire de manière plus éloquente, « la vraie valeur se compose tranquillement ». Nous évoluons avec nos entreprises – année après année, défi après défi. Et plus nous tenons bon, plus nous apprenons, et en apprenant, nous construisons de meilleures entreprises. La patience est notre super-pouvoir ».
La vente d’une entreprise est un processus perturbateur qui peut détruire de la valeur lorsque les fondateurs/employés se retirent, ce qui entraîne une perte d’expertise sur le produit, le marché, les clients, etc. C’est un obstacle à la création de valeur à long terme, et c’est la raison pour laquelle nous n’avons pas pour vocation de « retourner » des entreprises.
Lorsque vous discutez avec les fondateurs, quelles sont les principales qualités ou valeurs que vous recherchez pour évaluer l’adéquation culturelle et stratégique au sein de Volaris ?
La première, et la plus importante, concerne les fondateurs qui ont une vision à long terme et qui privilégient la création d’une valeur durable et composée par rapport aux gains à court terme. L’autre critère est celui des fondateurs qui font preuve de discipline opérationnelle. Cela devient évident au cours de l’audit préalable, lorsque nous en apprenons davantage sur leurs antécédents en matière d’investissements dans des projets/initiatives.
Elles sont toutes uniques mais, en fin de compte, nous avons réussi à accueillir leurs entreprises au sein du groupe parce que nous avons été en mesure de répondre à leurs considérations en matière de transaction, telles que l’évaluation, la rapidité de clôture et la certitude, ainsi qu’à des éléments post-clôture tels que la croissance de l’entreprise, la longévité et le développement des talents des employés.
D’après votre expérience, qu’est-ce qui surprend le plus les fondateurs lorsqu’ils entament des conversations avec Volaris Group ?
Il s’agit essentiellement de l’étendue et de la décentralisation de nos activités. Nous sommes un opérateur mondial de logiciels présent dans plus de 100 pays et dans des secteurs verticaux.
Comment adaptez-vous votre approche lorsque vous travaillez avec des entreprises financées par des fonds de capital-investissement ou de capital-risque par rapport à des entreprises dirigées par leur fondateur ?
Les sociétés de capital-investissement et de capital-risque s’intéressent moins à ce qu’il advient de l’entreprise après la clôture, et les conversations portent essentiellement sur les paramètres de l’opération. Nous travaillons essentiellement sur ce qui doit être fait pour obtenir leur retour sur investissement.
D’autre part, les fondateurs s’intéressent à nos intentions à long terme concernant l’entreprise, au sort de leur personnel et à la préservation de la marque et de la culture. Pour les fondateurs qui souhaitent rester avec nous, nous discutons de leur rôle après l’acquisition, du soutien fourni (capital, services partagés, réseau de pairs) et de ce qu’est la réussite au sein de l’organisation.
ClickDimensions a été une acquisition majeure dans l’espace MarTech. Qu’est-ce qui en a fait un ajout intéressant au portefeuille de Volaris ?
L’acquisition a été motivée par un alignement stratégique et une vision commune de la croissance à long terme dans l’espace MarTech. Notre philosophie a toujours été d’acquérir et de mettre à l’échelle des plateformes logicielles critiques, et nous étions à la recherche d’une entreprise MarTech qui joue un rôle central en aidant ses clients à atteindre leurs objectifs stratégiques, en particulier en ce qui concerne la génération de revenus, la fidélisation de la clientèle et la notoriété de la marque.
La plateforme s’intègre également bien dans notre portefeuille plus large d’entreprises de logiciels au service des utilisateurs de l’écosystème Microsoft, telles que WennSoft et Metafile.
Vous avez mené à bien des transactions internationales, notamment avec Apdata au Brésil. Quels sont les défis et les opportunités propres aux acquisitions transfrontalières ?
Les acquisitions transfrontalières nous donnent la possibilité de nous développer sur de nouveaux marchés et de nouvelles technologies qui peuvent offrir une croissance plus rapide, une diversification des risques et l’accès à un plus grand nombre de salariés qualifiés.
Cependant, elle s’accompagne de son lot de défis. Apdata a été l’une de nos premières incursions au Brésil et nous avons dû nous former à la conformité réglementaire, juridique et fiscale requise pour la transaction. Nous avons également fait appel à des prestataires de services/experts locaux pour obtenir une plus grande transparence en matière de droit du travail, de normes comptables, de systèmes fiscaux, etc.
Plus important encore, nous avons passé beaucoup de temps à établir des relations avec l’équipe de direction sur place et à travailler avec elle pour finaliser un plan d’intégration. Notre cahier des charges, qui regroupe les références de plus de 1 200 entreprises de logiciels réparties dans plus de 100 pays, nous a également aidés à élaborer une stratégie formelle avec la contribution essentielle des membres de l’équipe de direction locale.
À quoi ressemble votre première rencontre typique avec un fondateur ? Comment instaurez-vous la confiance lors de ces premières conversations ?
L’instauration d’une relation de confiance avec les fondateurs dès les premières conversations est essentielle à l’établissement d’une relation à long terme et, éventuellement, à une acquisition réussie. Étant donné que Volaris utilise une stratégie d’achat et de conservation pour toujours, les fondateurs sont souvent plus réceptifs aux demandes d’acheteurs de capitaux privés, mais restent néanmoins prudents.
J’essaie d’être aussi transparent que possible sur notre modèle de propriété permanente, tout en essayant de comprendre ce qu’ils recherchent vraiment. Quelle est la vision de leur entreprise, quels sont les défis auxquels ils sont confrontés aujourd’hui et où se voient-ils à l’avenir ? Sur la base de ces éléments, nous déterminons si Volaris est le lieu idéal pour leur entreprise, leurs employés et eux-mêmes.
Selon vous, qu’est-ce qui fait de Volaris Group un lieu d’accueil privilégié pour les entreprises de logiciels du marché vertical par rapport à d’autres acquéreurs ?
Volaris est un foyer permanent pour les fondateurs qui veulent que leur entreprise prospère longtemps après leur départ ou qu’elle se développe avec le soutien d’une société cotée en bourse dotée d’un bilan important. Nous valorisons une approche motivée et peu ambitieuse, ce qui la rend particulièrement attrayante dans un secteur qui néglige souvent l’héritage au profit de l’effet de levier et donne la priorité aux résultats à court terme au détriment de la croissance à long terme.
Les acquisitions que vous avez menées continuent de croître et d’évoluer après l’opération. À quoi ressemble pour vous le succès à long terme d’une acquisition ?
Le succès à long terme d’une acquisition ne se mesure pas à l’aune des 6 ou 12 premiers mois. Il se mesure sur 5, 10, voire 20 ans, car chez Volaris, nous acquérons et conservons pour toujours. Le succès signifie donc que l’entreprise continue à prospérer de manière indépendante, que son personnel se développe et que ses clients restent fidèles parce que le produit continue à résoudre de vrais problèmes.
Cela signifie également que le fondateur est fier de la décision qu’il a prise, que son héritage est intact, que son équipe est entre de bonnes mains et que la culture qu’il a bâtie est respectée et non démantelée.
Sur le plan opérationnel, je dirais que la réussite est au rendez-vous lorsque l’entreprise est durablement rentable, qu’elle réinvestit dans l’innovation et qu’elle partage les meilleures pratiques avec ses plus de 1 200 homologues du portefeuille dans l’ensemble de l’écosystème du CSI. Cela peut se traduire par le lancement de nouveaux modules, l’amélioration de la rétention ou l’aide apportée à un leader interne en devenir pour qu’il accède au poste de PDG.
« En fin de compte, le succès à long terme, c’est lorsque l’entreprise devient meilleure avec nous qu’elle ne l’aurait été toute seule, mais sans perdre ce qui a fait sa spécificité au départ. »
Pour l’avenir, quelles sont les tendances ou les marchés émergents que vous êtes le plus impatient d’explorer dans le cadre de votre travail sur les fusions et acquisitions ?
L’un des domaines qui m’enthousiasment le plus en ce moment est l’intersection de l’IA et des logiciels pour les marchés verticaux. Chez Volaris, nous avons toujours cru au pouvoir des solutions très spécialisées, et nous voyons maintenant comment l’IA peut débloquer des couches de valeur entièrement nouvelles dans ces marchés verticaux, qu’il s’agisse d’analyse prédictive dans le domaine de la santé, de répartition intelligente dans le domaine de la sécurité publique, ou de souscription automatisée dans le domaine de l’assurance. Ce qui me passionne, ce n’est pas seulement l’effervescence autour de l’IA, mais les applications réelles et pragmatiques, où les fondateurs intègrent l’IA dans leurs flux de travail pour rendre les clients plus rapides, plus intelligents et plus efficaces. Au début de l’année, notre Portfolio GM Summit a organisé une table ronde avec les dirigeants des unités commerciales de Volaris pour discuter des résultats des expériences et des projets d’IA – ce qui a fonctionné et ce qui n’a pas fonctionné. Du point de vue des fusions et acquisitions, je souhaite travailler avec des fondateurs qui se concentrent moins sur les tendances et qui ont trouvé le moyen de combiner une connaissance approfondie des secteurs verticaux avec l’innovation basée sur l’IA. C’est là que nous pouvons être une maison à long terme et un partenaire de développement.
