Les idées zombies et le statu quo

Si vous êtes fan de films d’horreur, vous connaissez l’expression « le danger est à l’intérieur de la maison ». Dans les entreprises, il y a des dangers qui vivent « à l’intérieur de la maison » et nous ne sommes pas très doués pour les identifier, et encore moins pour les vaincre.

L’acquisition de compétences permettant d’identifier et d’éliminer les forces qui font obstacle à l’innovation peut faire la différence entre le succès et la stagnation de votre entreprise.

Inertie et statu quo

« Nous avons toujours fait comme ça ». C’est la phrase fétiche du statu quo, et même si elle n’est pas prononcée à haute voix, elle est fréquemment invoquée lorsqu’un changement est nécessaire ou que des décisions sont prises sur les stratégies à mettre en œuvre pour aller de l’avant.

Toute remise en question de l’état actuel implique de poser des questions sur la manière dont les choses sont faites aujourd’hui. Mais les gens associent le risque à ce type de questions. Les dirigeants peuvent s’inquiéter du risque de réputation (et si les choses empirent ?) et les employés s’inquiètent de l’impact que cela aura sur leur rôle et leur travail.

Nous avons un penchant pour le maintien du statu quo, le penchant par défaut, où le statu quo est notre base de référence et où tout écart est perçu comme une perte ou un gain. Mais lorsque le résultat n’est pas garanti, nous nous concentrons sur la perte potentielle (aversion à la perte).

Ce type de statu quo ou de pensée fermée est associé à la pensée de groupe, qui peut se développer lorsqu’un groupe de personnes (une équipe, une entreprise) se conforte dans sa pensée au point de prendre de mauvaises décisions. Les groupes parviennent à un consensus sans se critiquer ni se remettre en question. Dans les entreprises qui emploient des salariés de longue date, comme la nôtre, la pensée de groupe est plus probable et le groupe favorise le statu quo.

Bloquer l’innovation

L’inertie et la pensée de groupe sont des obstacles à l’innovation. Comme le dit Timothy R. Clark, « l’innovation exige des écarts ». Mais si les dirigeants et les employés d’une entreprise s’enferment dans la protection de leur statu quo, ils risquent de faire preuve d’un « aveuglement volontaire face à l’insignifiance croissante ».

Encourager les employés à développer de nouvelles capacités et leur fournir des programmes et des ressources à cet effet est une décision commerciale intelligente. Laissez les personnes intelligentes prendre l’initiative au lieu d’ériger des barrages implicites visant à protéger le statu quo. Bien entendu, les garde-fous en matière de sécurité et de gouvernance sont nécessaires, mais ils ne doivent pas être utilisés pour mettre un terme aux programmes de développement des compétences.

Et les zombies ?

Ce danger vient souvent des dirigeants et des personnes influentes au sein de l’entreprise. L’observation des clients révèle des signes et des idées indiquant qu’un changement est nécessaire ou qu’une nouvelle opportunité s’offre à nous. Mais avant qu’une discussion productive ne s’engage, ils y mettent un terme en disant : « Nous connaissons nos clients et ils ne voudront pas de cela » ou « Nous devrions consacrer des ressources à [mon] idée préférée d’il y a deux ans ».

Il s’agit d’idées zombies. Comme le décrit Bill Fischer, il s’agit d’anciennes idées ou croyances qui reviennent d’entre les morts pour s’emparer du processus décisionnel d’une organisation. Le terme a été inventé par Paul Krugman, qui a suggéré qu’il y a des idées qui ne meurent jamais et qui minent les dirigeants qui s’y fient. Ces derniers ne se rendent pas compte que leurs idées dépassées peuvent bloquer les nouveaux choix envisagés par l’organisation.

Les idées des zombies sont familières. Elles sont confortables. Elles semblent être l’option la moins risquée. Amy Edmondson explique qu’elles existent partout où il est difficile pour les employés de remettre en question la logique qui sous-tend les décisions des dirigeants. Et en raison de la dynamique du pouvoir, les idées zombies d’un dirigeant peuvent contaminer l’ensemble de l’organisation.

Vous pouvez voir comment les idées zombies sont liées aux hypothèses et à la pensée de groupe qui conduisent à des préjugés de statu quo. Les entreprises peuvent avoir (et ont déjà) des projets zombies, c’est-à-dire des projets qui n’atteignent pas les résultats promis, mais qui continuent d’exister. Ils mobilisent des ressources sans avoir de réelle chance d’avoir un impact significatif ou de générer des revenus. Plus important encore, ils bloquent le pipeline d’innovation d’une entreprise. Il est probable qu’ils aient également un impact sur le moral des troupes.

Les employés peuvent repérer rapidement les tendances, les changements ou les menaces, puis se demander pourquoi les dirigeants ne le font pas. Ils savent qu’il existe un projet zombie, mais ne comprennent pas pourquoi les dirigeants n’interviennent pas. Cela s’explique en partie par le fait que les dirigeants sont arrivés là où ils sont grâce à des décisions et des actions antérieures, et qu’ils sont convaincus que cela fonctionnera à nouveau. Cependant, les clients changent, les facteurs commerciaux changent, les industries changent, et il en va de même pour les risques et les opportunités.

S’inquiéter lorsque les gens sont silencieux ou polis en permanence

Lorsque le changement du statu quo est ressenti comme une menace, il devient émotionnel et personnel. Les gens peuvent se protéger en devenant essentiellement non réactifs. Ils se taisent lorsque des questions difficiles doivent être soulevées et restent polis lorsque des conversations difficiles doivent avoir lieu. Ils craignent d’être perçus comme une menace pour ceux qui ont du pouvoir sur eux ou de menacer les structures et les hiérarchies existantes.

Encourager ces employés à s’exprimer est un bon début pour faire sortir les zombies de la maison. Les bonnes questions contre le statu quo commencent par « Et si ? ». Non seulement « Et si nous essayions ceci ? », mais surtout « Et si nous ne faisions rien ? », qui vise à exposer les dangers qui guettent votre entreprise si rien ne change. Voici d’autres questions intéressantes :

1. Pourquoi avons-nous commencé à procéder de cette manière ? Les conditions sont-elles les mêmes aujourd’hui ?
2. Quelles sont les hypothèses qui sous-tendent cette façon de procéder ?
3. Qui bénéficie de cette méthode ? Qui n’en bénéficie pas ? Si vous répondez que vous faites les choses pour faciliter la vie de l’entreprise et non celle des clients, vous risquez de compromettre la réussite à long terme de l’entreprise.
4. Quels sont les résultats que nous voulons obtenir ? Pouvons-nous les atteindre d’une autre manière ?
5. À qui n’en avons-nous pas parlé ? Chercher à obtenir des informations en dehors de votre groupe habituel est un excellent moyen de lutter contre la pensée de groupe.

Voici quelques étapes qui vous permettront de développer des compétences pour remettre en cause le statu quo :

1. Anticipez l’opportunité. Le plus souvent, il n’y a pas de moment précis où les défis sont demandés, et vous devez donc le faire dans le cours normal des affaires. Souvent, l’occasion se présente lors d’une rencontre fortuite avec quelqu’un qui peut vous parrainer. Préparez une sorte de « pitch deck » avec des données et une manière raisonnée de commencer.
2. Classez les idées par ordre de priorité. Les personnes qui sont des contestataires chroniques commencent à s’aliéner les autres parce qu’elles semblent ne penser qu’à la contestation. Les bonnes questions/idées se perdent. Il est préférable de choisir quelques suggestions qui sont les plus pertinentes et qui ont les meilleures chances d’être mises en œuvre.
3. Connaissez votre public. La personnalité, les préjugés, les préférences et les objectifs des personnes clés auront une incidence sur la manière dont la remise en question peut se faire de manière saine. Quand pourraient-ils accueillir la dissidence, ou du moins être d’accord avec elle ? Étant donné que les gens ne savent pas toujours s’il est acceptable de les remettre en question, il peut être utile de leur demander une autorisation explicite : « Puis-je poser une question provocatrice ? » Cela change la dynamique de la confrontation à la contribution.
4. Reconnaître et comprendre le passé. Démontrez que vous comprenez les moteurs des décisions antérieures et comment les choses sont devenues ce qu’elles sont aujourd’hui. C’est un truisme de dire que les gens prennent les meilleures décisions possibles en fonction des circonstances, mais les circonstances changent et la stratégie doit donc changer aussi. Soyez clair sur les risques et les avantages. Essayez d’être impartial, de voir les choses du point de vue des autres et d’identifier à l’avance les répercussions.
5. Faites preuve de curiosité. La curiosité a souvent plus de succès que la contradiction. Et si vous êtes un dirigeant, inviter les gens à poser des questions difficiles est un excellent moyen de renforcer la curiosité au sein de votre équipe. Les dirigeants doivent encourager le désaccord et la curiosité dans la prise de décision.
6. Apportez des données. Les données peuvent dépersonnaliser et atténuer le risque de remettre en question le statu quo. Clark dit que les données quantitatives sont les meilleures, et je pense qu’elles sont importantes, mais les données qualitatives et anecdotiques peuvent également être précieuses et parfois plus impactantes/persuasives. N’oubliez pas que le statu quo suscite souvent des réactions émotionnelles lorsqu’il est remis en cause, et que la narration peut donc être très efficace pour contrer ce phénomène.
7. Amenez vos amis. Si l’idée est vraiment intéressante, vous n’avez pas besoin de vous l’approprier. De plus, le fait d’impliquer d’autres personnes permet d’ajouter d’autres points de vue et d’aider à démêler les hypothèses.

Définir un lieu de travail sain selon vos propres termes

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En ce qui concerne les idées zombies, voici quelques moyens de les exposer et de les contrecarrer, d’après Bill Fischer (résumant une récente table ronde Drucker) :

1. L’alphabétisation en matière de leadership. Dans le cadre du développement des dirigeants, aidez-les à se familiariser avec les tendances émergentes et passées en matière de leadership. Cela leur donnera une vision plus large et une base solide pour être plus critiques à l’égard des pratiques de gestion en place.
2. Désignez des tueurs de zombies. Les organisations devraient créer de nouveaux rôles « informels » pour signaler la présence d’idées zombies.
3. Obligation de dissidence. Une culture de travail saine comporte une « obligation de dissidence » afin que les gens se sentent à l’aise pour demander « pourquoi faisons-nous cela ? ».
4. Protéger les dissidents. Les dissidents doivent être protégés, même lorsqu’il s’avère qu’ils se sont trompés sur une idée qu’ils ont contestée. Cela fait partie de la construction d’équipes à haute sécurité psychologique.
5. Diversité et gestion partagée. La différence entre la maîtrise d’ouvrage et la gestion de projet réside dans le fait que vous pouvez éviter l’idée qu’une seule personne ou un seul groupe possède (c’est-à-dire contrôle) des projets importants. Des groupes de travail diversifiés ayant un sens plus large de la propriété permettent de lutter contre la pensée de groupe et les différents points de vue contribuent à mettre en évidence les idées zombies.